Паника заразна. Не торопитесь бросаться с шашкой и все сокращать. Вначале поймите, для чего устраивать переполох в собственном бизнесе. Не почему, а именно - для чего, с какой целью.
На наш взгляд, самая бесперспективная цель - пережить кризис. Кризис - это всего лишь развилка на вашем пути, точка с множеством новых направлений, из которых ни одно не повторяет прежнюю вашу дорогу. И далеко не каждая новая ведет к светлому будущему. Поэтому цель «пережить кризис» - это как «выйти куда-нибудь». И может получиться как в анекдоте: жить будет, а смысл? Даже цель снизить издержки на NN% или удержать MM% клиентов куда перспективнее, чем «пережить». Самое выгодное в этой ситуации - ставить реальные цели, рассматривая время «сильно после» кризиса. Это не значит, что вы не должны их корректировать по мере изменения обстоятельств, это значит, что вы себе ставите маяк, планируя пересечь архипелаг из тысячи островов.
Грамотное отсечение
Хорошо, вы поставили новую и обязательно измеряемую в цифрах и фактах цель. Неизбежно придется проводить изменения в структуре персонала. Новая цель, новые условия, следовательно, новые система, структура отношений внутри и вне бизнеса. Вполне вероятно, что часть персонала вам придется вывести из бизнеса, временно или навсегда. Вот тут и начинается заявленная тема - инвестиции.
Казалось бы, какая разница, как освобождаться от тех, кого скорее всего никогда не придется нанимать? Большая, причем, прямо на поверхности: что будут думать те, кто останется? И как эти мысли, эмоции скажутся на трудоспособности, восприятии изменяющихся условий рынка? Вы можете вкладывать деньги в раскрутку товара, услуг, в перестройку бизнеса, но дамоклов меч неожиданного увольнения парализует работу сотрудников. Они будут заняты не столько нововведениями, сколько собственными страхами. Поэтому не скупитесь, вложитесь немного в процесс сокращения штата. Причем, это необязательно должны быть прямые материальные траты. Нередко достаточно открытости в ваших намерениях, законности в процедуре и даже в небольших моральных поощрениях для тех, кого увольняете или отправляете в отпуск. Здесь вам HR подскажет, как все обустроить наилучшим образом.
Со своей стороны хотим только добавить пару критериев для разделения сотрудников на тех, кого оставить и от кого освободиться. Как это ни странно, от послушных исполнителей лучше избавиться. Особенно среди руководителей, пусть и самого нижнего уровня. Объяснение простое: исполнители - это те, для кого постоянство, определенность и неизменность окружения являются наилучшими условиями работы.
Неожиданные изменения в размеренном порядке их ставят в тупик, парализуют. И часто можно видеть, как понятливый сотрудник просто цепенеет от просьбы сделать что-то, с чем он до сих пор не сталкивался. С другой стороны, в нашей стране довольно долго в качестве мерила успеха культивировалась толщина мозолей. И исполнители - лучшие ученики этой школы. Любую новую цель они неосознанно будут превращать в проблему. Как же, «трудиться трудным трудом» - это понятно, а легко, быстро и эффективно достигать цели - это что-то невразумительное, не измеряемое в их системе ценностей.
Другими словами, когда вы будете ставить новую задачу перед таким сотрудником, он в первую очередь увидит, как много надо поработать, какие трудности и даже препятствия стоят на пути к цели. Но не увидит новые перспективы, даже если перспективы - лично для него.
Гвардейцы кардинала
Из кого же формировать «личную гвардию»? Кто те герои, которые не боятся перемен, умеют увидеть в них новые возможности, а главное - использовать их? Но героизм в данном случае - понятие растяжимое. В процессе оптимизации бизнеса персоналу предстоит не бросаться грудью на амбразуру (что было бы слишком просто), а учиться и еще раз учиться. Обучаемость позволяет человеку прекрасно проявлять себя в сложных и критических ситуациях. Чем не критерий для отбора персонала?
Отметить для себя нужных людей, выделить их из общей массы всегда интересно и небесполезно. Наверняка они хоть раз проходили повышение квалификации, использовали всякую возможность укрепить свои профессиональные навыки. Особого внимания заслуживают те соратники, которые вложились в личный коучинг, не дожидаясь директивы «сверху». Эти люди - ваши незаменимые помощники в условиях кризиса. Человек с высокой обучаемостью, стремлением к развитию своих навыков способен наиболее адекватно реагировать на перемены, видя в них не опасность, а новые задачи и возможности.
Ну а если сотрудники проходили обучение за счет компании? Практика творит чудеса, выявляя тех, кто усвоил полученную информацию лучше других. Ощутив ветер перемен, они наверняка найдут способ заявить о себе. На их фоне особенно контрастно будет смотреться менеджер Петров, который зевал на тренинге по работе с клиентами, а теперь продолжает зевать уже в их присутствии. Самое время сделать о нем закономерные выводы. Кого-то сложные задачи отталкивают, а кого-то, наоборот, привлекают, кто-то ни в чем не заинтересован, а кто-то открыто проявляет готовность к обучению, к освоению «новых территорий».
Варкрафт для персонала
Итак, вас ждет оперативная смена стратегии. Цели поставлены. Люди, с которыми вы связываете будущее компании, - определены. Все прочие максимально корректно выведены из игры. Дальше вы и ваша компания будете действовать одной сплоченной командой. А поскольку бизнес - это все-таки не Варкрафт и управлять своими «юнитами» нужно взвешенно, то на данном этапе крайне важно донести суть новых целей и стратегии до ваших сотрудников. Поэтому сделайте еще шаг: посвятите немного времени вашему будущему - либо в виде семинара, либо в виде совещания, как угодно, но донесите до ключевых сотрудников их новые роли, права и зоны ответственности.
В идеале, если они не просто будут поставлены перед фактом, а примут непосредственное участие в распределении этих самых ролей. С одной стороны, вы однозначно решите для себя, тех ли людей выбрали в качестве соратников, с другой стороны, небольшая порция энтузиазма только поможет делу (но не надо строить стратегию целиком на энтузиазме сотрудников - неблагодарное это занятие).
Следует напомнить, что для многих людей профессиональное раздувание паники по любому поводу, как толстый слой икры на бутерброде. И кризис, не важно, реальный или выдуманный, - это тоже хороший повод, причем его можно эксплуатировать не один год. Но паника - вещь заразная, особенно если уже есть в жизни подобный опыт. Многие до сих пор остро переживают прошлые кризисы и собственные неудачи. И даже если сейчас у конкретного человека все хорошо и не о чем тревожиться, страх из прошлых лет может парализовать его волю. Прав был классик, утверждавший, что «страх отнимает способность распоряжаться средствами, которые предлагает разум». Конечно, выход есть всегда: небольшой тренинг по избавлению от финансовых страхов позволит быстро и эффективно снять тревожный фон, изменить общую атмосферу, освободить творческие способности сотрудников для работы. А если управляющие кадры пройдут его отдельно и чуть более детально, поддерживать созидательный настрой будет гораздо проще.
Вы видите, что лед тронулся? Теперь смело можно приступать к конкретным организационным шагам и смене приоритетов.
Сменить «точку сборки»
Положительный результат требует закрепления. Судите сами: даже новаторы и энтузиасты, сталкиваясь с привычными рабочими моментами, неосознанно стремятся вернуться к старой системе отношений. Она не лучше, просто привычнее и ею легче воспользоваться. Выработка устойчивых моделей поведения заложена в природе человека, но их можно скорректировать - так сказать, изменить «точку сборки».
Хороших результатов добиваются, организовав краткосрочный коучинг для «высшего эшелона» и тренинг по изменению стратегии - для остального персонала. Недаром во многих западных компаниях практикуется ротация управленцев: три-шесть месяцев в Европе, полгода в Австралии, полгода в Азии или в США... Так вырабатывается привычка к освоению, покорению, достижению - только не к сидению на одном месте. Но если до сих пор вы не практиковали ни ротацию, ни целевой коучинг - самое время начать.
Почему вложения в смену стратегии персонала - это не затраты, а инвестиции? Придирчиво отбирая персонал по критериям обучаемости, вы все точнее выделяете те 20% сотрудников, которые, согласно принципу Паретто, приносят вам 80% прибыли. Пусть даже эти цифры приблизительны. Это значит, для достижения вашей цели необязательно «разбрасывать» деньги по всем фронтам. Обучать того самого менеджера Петрова - это затраты. А готовить к штурму новых горизонтов человека, в котором вы уверены, - совсем другое дело.
