"Участие" - это слово, которое стало очень популярным в курсах менеджмента. Смысл слова "участие" варьирует от организации к организации, а также среди отдельных менеджеров. Для некоторых это эмоционально угрожающее слово, означающее полный отказ от руководящей роли менеджера в принятии решений, для других - представляет собой вовлечение подчиненных в процесс принятия решений с сохранением за менеджером права последнего слова.
Для эффективного управления подчиненными менеджер нуждается в авторитете. Так как истинный личностный авторитет заслужить довольно трудно, многие менеджеры, используя свой статус, «зарабатывают» более легкие в достижении, но не менее эффективные мнимые (ложные) авторитеты. При формально одинаковой эффективности одни из них повышают безопасность деятельности фирмы, другие снижают. В зависимости от способов управления персоналом выделяют несколько групп авторитета менеджера.
Авторитет принуждения. Базируется на страхе. Руководителю такого типа подчиняются потому, что неподчинение приводит к наказанию, такому как назначение на нежелательную работу, выговор или даже увольнение.
Авторитет связей. Базируется на связях менеджера внутри или за пределами организации. Руководители зарабатывают управленческий авторитет за счет достижения благосклонности или избегания опалы со стороны руководителей более высокого ранга.
Авторитет эксперта. Базируется на обладании менеджером умениями, знаниями и экспертизой, которые вызывают уважение. Это уважение приводит к согласию с пожеланиями лидера.
Авторитет информированности. Базируется на обладании или возможности доступа для лидера информации, которая считается важной. Эта власть обеспечивает влияние на людей, если они нуждаются в этой информации или хотят быть в курсе дел.
Авторитет должности. Базируется на статусе должности, занимаемой менеджером. Чем выше ее статус, тем больше доля легитимной власти. Руководители такого типа имеют авторитет у подчиненных, благодаря достойному месту в организации, ожидая обеспечения беспрекословного выполнения их указаний за счет статуса.
Авторитет реферативности. Базируется на личностных чертах лидера. Руководители этого типа обычно вызывают восхищение и любовь людей. Эта любовь-восхищение определяет влиятельность лидера.
Авторитет вознаграждения. Базируется на способности лидера обеспечивать награды другим людям. Сотрудники верят в то, что их согласие с лидером приведет к возникновению положительных побудительных мотивов для материального стимулирования, продвижения по службе или признании
Даже при умелом использовании лидером умело использует определенного стиля руководства, еще нет гарантии успешности этого руководства, так как стиль не всегда соответствует уровню развития подчиненных. Поэтому эффективный менеджер должен уметь менять стиль руководства в соответствии с изменениями уровня развития сотрудников.
Далеко не всегда менеджерам, особенно молодым, удается быстро найти оптимальный стиль руководства. В процессе поиска своего стиля они, конечно, не гарантированы от ошибок, но, зная о них, можно существенно снизить их деструктивное влияние на деятельность коллектива.
Отметим типичные ошибки менеджеров, приводящие к внутренней напряженности среди персонала.
Неспособность обеспечить быструю и точную обратную связь с подчиненными, отсутствие оценки их деятельности.
Некоторые менеджеры не высказывают подчиненным свою оценку выполненной ими работы, другие озвучивают только плохую оценку, третьи обсуждают работу только раз в год на итоговом совещании и т.д. Необходимо помнить, что обратная связь наиболее эффективна, когда она быстра и точна.
Тенденция не готовиться должным образом к рабочим совещаниям с подчиненными.
Для встреч с боссом менеджер готовится: конспектирует, более внимательно следит за своим внешним видом. В то же время совещания с подчиненными менеджер смотрит как на что-то второстепенное. При таком отношении к делу у подчиненных проявляется тенденция впасть в уныние, из-за чего рабочая обстановка так и не устанавливается. Заметим, что на длинной дистанции подчиненные гораздо больше влияют на успех менеджера, чем босс, а следовательно и относиться к ним нужно с должным уважением.
Отсутствие персональной благодарности подчиненным за хорошее выполнение работы.
Некоторые менеджеры считают, что если подчиненный хорошо выполняет работу, то это нормальное состояние и не стоит акцентировать на этом внимание. Другие считают, что получение чека в каждый день выплаты зарплаты - адекватное признание ценности проделанной работы. Это продолжается до тех пор, пока плохое выполнение работы не заставит их почувствовать ошибочность своей позиции. Личное признание - один из самых мощных и недорогих способов, которые менеджер может использовать для влияния на качество выполнения работы подчиненными.
Неспособность ясно обрисовать проблемы или режим работы.
Пытаясь сформировать необходимую форму поведения подчиненных, некоторые менеджеры не затрудняют себя четким описанием своих требований. Например, вместо того чтобы сказать, что сотрудник выполняет норму только на 50%, часто используется такой оборот: «Ваше выполнение работы не соответствует норме». Что значит не соответствует? Ведь не соответствие - это и 50, и 90, и 110%. Будьте, пожалуйста, точны и корректны в своих оценках.
В оценке некоторых проблемных ситуаций некоторые менеджеры основываются на слухах.
Если вы собираетесь высказать свое мнение или оценить поведение подчиненного в проблемной ситуации, непосредственным участником которой вы не были, используйте только ту информацию, которую проверили и в надежности которой не сомневаетесь. Никогда не говорите: "Мне сказали...", убедитесь, что информация определенна и точна. Вместо фразы: "Вы отсутствовали десять раз и провалили работу отдела", некоторые менеджеры эмоционально окрашивают проблему высказываниями типа: "Вы должно быть очень ленивы..." или "У вас нет интереса к работе...". Придерживайтесь того, что собирались сказать.
Некоторые менеджеры пытаются обязательно решить все проблемы сами.
Менеджеры не награждаются от рождения вечной бесконечной мудростью, а приобретают ее в процессе жизни, но и в этом случае их знания и резервы воздействия на проблему весьма ограничены. По этому, если возникают проблемы, прежде чем действовать, выслушайте советы и идеи других и их способы решения. Используя людские ресурсы, вы будете более успешны как менеджер.
Тенденция только определить проблему, но не разрабатывать план ее решения.
Иногда менеджер и подчиненный соглашаются, что проблема существует, но часто не разрабатывают план по преодолению трудностей. Исследование показывает, что шансы 3 к 1 в пользу успешного решения, если разработан план решения проблемы.
Настаивание на немедленном решении проблемы.
Проблемы обычно изменяются со временем и некоторые требуют времени для корректировки. Иногда неблагоразумно требовать решить проблему немедленно, так как очень часто это приводит к крушению надежд на решение проблемы.
Ошибка, заключающаяся в не назначении даты исполнения.
Часто менеджер может обсуждать значительные проблемы с подчиненным, оба соглашаются что-либо сделать для их решения, но менеджер не контролирует результаты выполнения решений. Некоторые подчиненные вежливо выслушивают руководителя, но понимают, что он не доводит пункты плана до конца, поэтому ничего по нему не делают. Назначайте даты исполнения и оставайтесь им верным.
Коммуникация чаще осуществляется сверху вниз, чем двусторонне.
"Боссы говорят, а подчиненные слушают, но когда мы делаем, то делаем то, что хотим», - сказал один рабочий. Менеджеры могут разобраться в проблемах рабочих, располагая подчиненных говорить, выслушивая собеседника, открыто реагируя.
Огромная необходимость найти "правду" и помочь подчиненному.
Некоторые менеджеры проявляют чрезвычайную заинтересованность в раскрытии ложных причин. Подчиненный может выдвигать различные оценки ситуации. Ведя подчиненного к "правде" задачи, менеджер чувствует. что он помогает подчиненному "увидеть свет". Но на самом деле менеджер, вероятно, разрушает все защитные механизмы и подчиненный может ответить реакцией, сходной с реакцией животного, загнанного в угол без мыслей о побеге. Возможность защитить чувство собственного достоинства имеет критическое значение.
Недостаточная откровенность с подчиненными.
Некоторые менеджеры полностью находятся под влиянием таких идей, как прерогатива менеджера. «Служащие никогда ничего не понимают, чем меньше они знают, тем лучше» и т.д. Если менеджер не может быть откровенен и искренен со своими подчиненными, то и они не видят больших оснований, для доверия ему.
Некоторые менеджеры занимают оборонительную позицию по отношению к подчиненным.
В ситуациях межличностных контактов бывают небольшие угрозы чувству собственного достоинства менеджеров и они реагируют сильной оборонительной реакцией на малейшие знаки критики и враждебности со стороны подчиненных. Открытая и конструктивная реакция гораздо больше подходит для решения проблем.
Любая из отмеченных ошибок может нарушить баланс в структуре отношений между сотрудниками и привести к цепочке негативных процессов. Конфликт между управляющим и подчиненным персоналом может спровоцировать самые неожиданные действия. Так, например, в отместку менеджеру, пытаясь "подставить его" под гнев босса, подчиненные могут исказить важную информацию или с опозданием выполнить те или иные указания.
