Патологии в управленческих решениях

Наверное, вы согласитесь с тем, что не бывает совсем здоровых людей. Тогда не согласитесь ли вы с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? В современной литературе часто отождествляется бюрократия со стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. В статье подчеркивается, что если цели благодаря этому достигаются, то патологии нет, а если бюрократия способствует рассогласованию целей, то патология - налицо.

Маятниковые решения

На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2 - 3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелко­структурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подраз­делений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

 

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить - разъединить, централизовать - децентрализовать и т.п.).

 

Дублирование организационного порядка

Приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Был у меня клиент - нефтегазодобывающее управле­ние (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа началь­ника НГДУ почти дословно: "Заведующему складом горюче-смазочных материа­лов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиля­ции на складе ". Далее мой диалог с начальником НГДУ:

 

Как появилось это задание?

• Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по запаху превышенную концентрацию испарений. Устроил ему нагоняй и закрепил его в приказе.
• А зав. складом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную работу этой вентиляции?
• А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.
• Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?
• Так ведь не соблюдает же!

Потом я разобрался с причинами этого "несоблюдения". В действительнос­ти зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, по­добные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных свя­зей в этом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, а давит на ее след­ствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем принято ду­мать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные, те, о которых напоминает начальство; другие -второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшаты­вает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

 

Игнорирование организационного порядка

 Мне неред­ко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы "через го­лову", на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производствен­ных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел те реперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен контролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в дру­гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе".

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают автори­тет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некото­рым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им про­екты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать пробле­мы своими распоряжениями.

 

Разрыв между решениями и их реализацией.

Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществля­емости в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью конт­ролировать ее управляемую подсистему. Главное средство этого контроля -управленческие решения. Если вы замерите степень осуществляемости управ­ленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляемость средней по российским размерам организации по это­му показателю колеблется между 60 и 65%.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - «активный риск». Он содержится в решениях раз­ных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - «пассивный риск». Он возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и пла­ны насчет перевода ряда подразделений его компании на положение бизнес-единиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на при­мере одной из его торговых баз. Показательно, что он был не только согласен с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесообразность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество он не решался. Довод, который я слы­шал нередко: "Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого дос­тигли, не стало бы хуже". И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, постепенно стали уходить предприимчивые дирек­тора баз и их сотрудники, а с ними "скукоживалась" и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо корпоративных клиен­тов разворачивать работу с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

 

Подавление развития функционированием

По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизнен­ные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается разви­тием своих организаций.

Был у меня как-то клиент - президент одного крупного и славного тогда бан­ка. Уже при первой встрече он очень весомо высказался: "Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось четыре новых филиала, и мы планируем еще". Я сдержанно возразил: "Все-таки  развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Дру­гое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью".

Действительно, рост не равен развитию.

Было время, когда наши заказчики подозрительно относились к предло­жениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на них свои диссерта­ции. Теперь это время прошло, и на методы стратегического развития доволь­но большой спрос. Но все же слишком велико число руководителей, задавлен­ных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в фун­кционирование, они пропускают момент, когда можно было сделать упрежда­ющее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании -и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне мож­но было избежать.

А почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управ­ления? Не умеют или, того хуже, не желают налаживать орга­низационный порядок, который только и способен придать организации нуж­ную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для ра­боты на будущее.

 

Демотивирующий стиль руководства

Возьмите подшив­ку приказов (если таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций - частных ли, государственных - вы увидите значительное, в разы (!), преобладание вторых над первыми (только не берите т.н. "датные" благодарности и премии, когда на 8 Марта или при проводах на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характе­ризует нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут на­чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Та­кой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициа­тив и приверженности фирме - он там как пассажир в автобусе.

 

Инверсия

 Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение четырех месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расшире­ние товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства: желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и рав­нодушное исполнительство остальных.

Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же на­чальников, как и вы. Не лучше ли вам воспользоваться анализом их просче­тов для сопоставления с собственной практикой, чем оставаться в неведении относительно своих проблем, вводить себя в иллюзии благополучия? Просмот­рите набор этих болезней наедине или с помощниками, понаблюдайте за жиз­нью своей организации под этим углом зрения. Вы потратите это время с пользой для себя и своей организации.