Переговоры - инструмент, изобретенный человечеством для урегулирования конфликтов, решения спорных вопросов, организации совместной деятельности.
Переговоры - процесс поиска соглашения между людьми, имеющими на первый взгляд различные интересы.
Приступать к внедрению культуры тайм-менеджмента в компании рекомендуется со следующих шагов:
- Убедитесь, что и руководители, и рядовые сотрудники осознают необходимость повышения личной эффективности.
- Объясните, что применение технологий тайм-менеджмента способно обеспечить такое повышение эффективности.
- Ознакомьте сотрудников с инструментарием тайм-менеджмента и принципами его последовательного внедрения в рабочую практику.
ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ
Перед началом работы выделите 10 минут на планирование дня. Первым делом определите в вашем плане так называемые «жесткие» задачи, выполнение которых должно осуществляться в строго определенное время. Обычно такие задания в наших электронных календарях обозначаются как «встреча». Следите за тем, чтобы эти встречи не были запланированы строго друг за другом без временного интервала. Почему? Ответ очевиден: ваш партнер или клиент может опоздать, встреча затянется, задержка потянет за собой смещение всех остальных задач.
По этой же причине мы рекомендуем задачи, не привязанные к определенному времени, фиксировать не в сетке часов, а просто отдельным списком. Эти дела могут быть обязательными или приоритетными, но для нас неважно, выполним мы их в 10.00 или в 12.30. Эти пункты нашего списка мы намечаем на то время, когда у нас нет «жестких» встреч. Непременным условием подобного подхода является расстановка «гибких» задач по приоритету, иначе можно упустить наиболее важную из них. Таким образом, выписываем задания, которые предстоит выполнить, выделяем главные, наиболее приоритетные, и с них начинаем.
Следующим важным подходом к планированию является «бюджетирование» времени под большие, объемные мероприятия. Например, на подготовку отчета вам требуется два часа. Итак, вы приступили к работе, и вас тут же стали от этой работы по тем или иным причинам отрывать. В итоге вы потратили на отчет 4,5 часа. Почему, удивитесь вы? Ведь я отвлекся всего 4 раза по 15 минут, и должен был закончить работу за 3 часа. Увы, в подобной ситуации не поможет обычная арифметика. Мы должны учесть не только то время, на которое нас отвлекли, но и то, которое потребовалось, чтобы снова вернуться в рабочее состояние (его называют «временем вхождения»). Поэтому «выкраиваем» в нашем плане дня время на «бюджетируемые» задачи и в это время ничем иным стараемся не заниматься. Даже к телефону не подходим.
Если у вас есть секретарь, сделать это достаточно просто - попросите его не соединять вас ни с кем по телефону. А как быть, если нет возможности «отгородиться» от тех, кто нас отвлекает? На телефоне можно простым нажатием кнопки подключить функцию автоответчика (впрочем, не вес об этом знают). В то же время говорить всем и каждому, что общаться в данный момент вы никак не можете - занятие само по себе бессмысленное. В тот самый момент, когда вы это говорите, вы уже отвлеклись от дела и переключились.
В этом случае помогает техника «красного флажка». Кстати, это один из элементов корпоративной культуры в сфере ТМ, поскольку касается командных договоренностей.
Итак, вы договариваетесь с вашими коллегами о том, что в тот момент, когда на вашем рабочем столе стоит красный флажок (открытка, светофор и т.д.), вас нельзя отвлекать. Разумеется, вы оговариваете условия такого ограничения. Например, флажок может быть выставлен только один раз в день на время, не превышающее двух часов. Просто и эффективно!
Возвращаясь к планированию дня, выделим его главный принцип: планировать следует не более 60%, максимум 70% рабочего времени. В противном случае план нереалистичен, поскольку обязательно будут возникать авральные непредвиденные дела и новые срочные задания. Важная задача -спокойно, без стрессов и результативно с ними справляться. Для этого и понадобятся оставшиеся 30^40% времени. Если же бизнес-процессы отлично отлажены и авралов не возникает, прекрасно -займитесь в это время решением стратегических задач.
УЧЕТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
В том случае, если вы задержались на работе допоздна и не понимаете, на что потратили рабочий день, - вам поможет хронометраж. Фиксируйте все, что вы делаете, и отмечайте, сколько времени у вас заняло выполнение этой работы. В конце дня анализируйте, что у вас получилось, выявляйте помехи в работе, так называемые «поглотители времени». Это любые дела, расход времени на которые вам хотелось бы уменьшить, - телефонные разговоры, совещания, электронная почта и т.д.
Ктехнологиям борьбы с поглотителями времени относится объединение работы в блоки и нормирование времени на так называемую
«текучку». Например, вы работаете с электронной почтой дважды в день по часу. В остальное время отключайте функцию уведомления о приходе писем. Или делайте сразу «серию» телефонных звонков. Или, готовясь к проведению конференции, при этом ни на что больше не отвлекайтесь (бюдже-тируемая задача). Следите за тем, чтобы не выполнять несколько раз одну и ту же работу - на встречах, переговорах, совещаниях должны присутствовать все действующие лица, а ход обсуждения и принятые решения должны протоколироваться и ставиться на контроль. Важным резервом времени, которым в современных транспортных условиях нельзя пренебрегать, являются ожидания. В пробках, в аэропорте, на вокзале и т.п. Используйте это время для телефонных звонков, чтения аудиокниг, размышляйте с использованием диктофона. Записывайте на какой-либо носитель возникающие идеи, интересные решения, увиденные вами (например, оригинальную щитовую рекламу или оформление офиса), поручения сотрудникам. В офисе эти записи можно перевести в обычный текстовый файл и дальше работать с ним.
УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКОЙ
Некоторые руководители считают нормальным, если их подчиненные засиживаются на работе допоздна. При этом не принимается во внимание, что усталость имеет свойство накапливаться, и через определенное время она даст о себе знать болезнью или просто приведет к крайне неэффективной работе. В Японии даже родился специальный термин - «кароши», который обозначает смерть от переутомления на работе. В этой связи уместно обратиться к опыту научной организации труда, предполагавшей регулярный отдых во время рабочего дня. Вспомним, например, производственную гимнастику, транслировавшуюся по радио. Характерно, что в современной России уже появляются компании, предписывающие своим сотрудникам дважды в день делать обязательную 15-минутную зарядку. Итак, каковы правила эффективного отдыха?
Отдых должен быть регулярным. Например, через каждый час вы отдыхаете пять минут. Кроме того, отдых подразумевает максимальное переключение. Например, вы писали отчет, а теперь встаньте из-за стола, потянитесь, подойдите к окну, сделайте гимнастику для глаз. Еще эффективнее «вытащить себя из контекста» - на те же 5-10 минут полностью сменить обстановку, выйти на свежий воздух, немного пройтись.
«ГЛАЗА БОЯТСЯ - РУКИ ДЕЛАЮТ»
Зачастую мы откладываем в «долгий ящик» решение большой, сложной задачи, которую невозможно выполнить сразу. Между тем, именно такие задачи имеют «инвестиционный» характер, то есть работают на перспективу, будь то развитие компании, наше персональное профессиональное развитие или личностный рост.
Разработка новой коммуникационной стратегии, написание диссертации, изучение иностранного языка - типичные задачи такого рода. Подобные цели принято называть «слонами» - они объемны и их невозможно «съесть» в один присест. Как заставить себя начать подобную работу? Как не бросить и не прерывать ее выполнение? «Разрезать слона на бифштексы» - выделить порции работы, и каждую порцию включить в план дня. Например, если слон - изучение иностранного языка, то бифштекс - пообщаться 15 минут с носителем языка, если слон - диссертация, то бифштекс - написать одну страницу в день. При таком подходе мы обнаружим довольно скоро, что наш слон успешно «съедается» и от него остается все меньше и меньше. Кстати, если речь идет о написании диссертации, дипломной работы или просто статьи, можно попробовать применить и метод «швейцарского сыра»: выполняем проект не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест кусочки попроще и поприятнее. Иначе говоря, начинаем писать «с любого места» - то, что уже лучше всего сформировалось в голове. «Ввязавшись» в работу, мы и сами не заметим, как сделаем вначале одну ее значительную часть, затем - другую, а там и всю целиком!
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Тайм-менеджмент понимают как технологию, позволяющую использовать рабочее время в соответствии с личными целями и ценностями.
Таким образом, организация времени приобретает стратегический смысл управления жизнью в целом. Очевидно, что именно наши цели определяют наши приоритеты, а те, в свою очередь, формируют наши планы. Возникает естественный вопрос: а зачем успевать больше? Зачем бежать быстрее и куда бежим вообще? В этот момент у руководителя возникает очень трудная задача: сделать так, чтобы интересы сотрудника и компании совпадали. Если эта задача успешно решена - все прекрасно. Преследуя личные цели, сотрудник обеспечивает достижение целей компании, и наоборот - в процессе решения задач, стоящих перед компанией, создаются условия для самореализации сотрудников и реализации ими собственных интересов.
Когда мы говорим о целях, полезно взглянуть на собственную жизнь с точки зрения наших ключевых областей. К ним относится работа, семья, здоровье, отдых, хобби, друзья и т.д. Попробуйте написать на плотном и не очень большом листе бумаги цели, которые вы ставите перед собой на ближайший год в каждой ключевой области. Конкретизируйте эти цели, укажите реальные сроки достижения. Положите этот лист в ваш ежедневник или в тот ящик стола, в который вы заглядываете ежедневно, - пусть он напоминает о ваших стратегических целях и не дает погрязнуть в текучке. Ведь на достижение каждой цели необходимо время - ваш самый ценный ресурс.
