Делегирование полномочий

Зачем руководителю делегировать полномочия и что этому мешает?
Опыт работы автора с руководителями отечественных предприятий, находящимися на различных уровнях управленческой иерархии - от базового, где в подчинении находится несколько сотрудников, до самого высокого с многотысячным коллективом показывает, что наиболее сложной в плане практической реализации является управленческая функция делегирования полномочий. Основная сложность в реализации руководителем управленческой функции делегирования полномочий заключается не в технологической составляющей, а в психологической готовности менеджера не на словах, а на деле уделить этой важной составляющей своей управленческой деятельности пристальное внимание.

Читателю предлагается материал, в котором он найдет ответы на вопросы практической реализации функции делегирования полномочий.

Если очень просто обрисовать работу руководителя, то она сводится к двум функциям: умению организовать себя и организовать других. Делегирование полномочий лежит на стыке этих задач в деятельности руководителя, является своеобразным «мостиком», их соединяющим.

Спланировав свое рабочее время, руководитель определяет задачи, которые будет решать самостоятельно и которые передаст для выполнения своим сотрудникам.

Передача руководителем части своих полномочий  своим непосредственным подчиненным называется делегированием полномочий.

Не следует путать делегирование полномочий:

• со «спихотехникой», когда руководитель отдает сотруднику неудобные, сложные, неоднозначные вопросы для их решения, чтобы сделать его «крайним» в случае отрицательного результата и частично снять с себя ответственность за полученный (или не полученный) результат;
• с «гиперделегированием», суть которого состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту - «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. К ним специалисты относят слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые психологические качества: неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность;
• с перестраховкой, когда уровень подготовки (квалификация) исполнителя, которому делегируются полномочия намного выше той, которая необходима для выполнения задачи. Некоторые руководители применяют подход «забивать гвозди микроскопом», чтобы быть четко уверенными в качестве выполненного задания: «Петрович точно не подведет!»

Руководитель, способный правильно ставить правильные задачи правильным исполнителям приносит большую пользу самому себе, своим сотрудникам, своему структурному подразделению и в целом своей организации. От грамотной реализации функции делегирования полномочий выигрывают все субъекты управленческого взаимодействия. Каковы эти выигрыши?

Выигрыш для руководителя заключается в том, что:

• у него появляется большее количество времени для решения именно управленческих задач - планирования, организации, мотивации и контроля;
• он создает прочность и устойчивость своей системы (отдел, департамент, организация), которая при его вынужденном отсутствии будет продолжать надежно функционировать, ибо управление ею перейдет в руки наиболее подготовленного сотрудника (заместителя, исполняющего должностные обязанности руководителя);
• он имеет возможность оценить совокупный потенциал своей команды через оценку индивидуального потенциала каждого сотрудника;
• он демонстрирует доверие и открытость своим сотрудникам, готовность поделиться с ними властным ресурсом;
• освобождаясь от временного цейтнота, грамотно распределяя задачи между сотрудниками, равномерно загружая их работой, он снижает вероятность наступления сложной, стрессовой ситуации.

Выигрыш для сотрудника заключается в том, что:

• он не стоит на месте; происходит его профессиональный рост и личностное развитие через обучение действием;
• в случае грамотной постановки задачи и достижения исполнителем успеха повышается его самооценка, уверенность в собственных силах и возможностях;
• чувствуя доверие руководителя, он отвечает ему тем же;
• если сотрудник является кандидатом на управленческую позицию, он имеет возможность освоить решение некоторых управленческих вопросов, что поможет ему уверенно ступить на управленческую стезю.

Выигрыш для подразделения заключается в том, что:

• происходит профессиональный рост членов коллектива;
• улучшается климат в коллективе, создается атмосфера доверия, принятия и уважения;
• растет производительность работы каждого сотрудника и эффективность команды в целом.

Выигрыш для организации заключается в том, что:

• происходит подготовка кадрового управленческого резерва, тем самым формируются предпосылки устойчивости организации во внешней среде и ее готовности к дальнейшему динамичному росту;
• создается конструктивная рабочая атмосфера;
• оптимизируется штатная численность организации, что приводит к значительной экономии организационных ресурсов.

Так почему же, понимая выгоды, которые дает делегирование полномочий всем участникам управленческого взаимодействия, руководитель не обращает должного внимания на эту важную управленческую функцию?

Ответ на этот вопрос лежит в психологической плоскости. На наш взгляд, основным камнем преткновения на пути грамотной реализации управленцем этой функции является, прежде всего, его личностные особенности. Страхи и ложные установки выступают основными барьерами трансляции части выполняемой работы на «этаж ниже», и, тем самым, обретения ценного временного ресурса для решения более важных и значимых для организации или структурного подразделения вопросов.

Почему руководитель «замыкает» всю работу на себя при выполнении стоящих перед подразделением (организацией) задач? Почему не делится оперативными задачами со своими сотрудниками?

Первый барьер, первая причина, по которой руководитель не делегирует полномочия своим сотрудникам, состоит в том, что он привык ТАК работать, такой стиль взаимодействия со своими подчиненными «сложился у него исторически» - за годы работы, и он не видит иных вариантов взаимодействия. К этому привыкли и сами сотрудники. Правильнее было бы сказать, что их приучил сам руководитель. То, что он не знает, что можно работать по-другому, это одновременно его вина и беда. Очень часто на тренингах руководители, в том числе имеющие приличный опыт управленческой деятельности, говорят, что они увидели резервы повышения свое собственной эффективности за счет передачи ряда задач для исполнения своим сотрудникам.

Осознание руководителем возможности работать по-другому еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику. Здесь встает следующий, второй барьер: «Да, я им передам часть задач для решения. Но где гарантия того, что они их выполнят быстро и качественно?» Боязнь руководителя за результаты работы, делегированной для исполнения сотрудникам, обычно приводит его к ложной установке: «Мне проще и быстрее сделать это самому, чем разжевывать сотруднику, что, как и зачем надо выполнять. А некоторые вопросы не только рассказать, но показать, как выполнять правильно, плюс все это проконтролировать. А если он совершит ошибку, то переделать работу или сделать заново. Проще самому остаться в конце рабочего дня и решить эти задачи за полчаса».

Да, действительно, руководителю крайне непросто добиться того, чтобы сотрудник выполнил работу в соответствии со стандартами руководителя.

Но если придерживаться описанной выше установки, руководитель:

• никогда не создаст в своем подразделении команду профессионалов, способную эффективно решать задачи любого уровня сложности;
• будет вынужден постоянно лично вникать во все текущие дела, позволяя рутине себя засасывать;
• не подготовит преемника в случае выдвижения на вышестоящую должность;
• даже в отпуске не сможет отключиться от решения рабочих вопросов.

Если руководитель сомневается в способности своих подчиненных взять и грамотно выполнить ту или иную задачу, ему необходимо оценить, кто же работает в его подразделении? Насколько сотрудники могут и хотят развиваться, брать на себя ответственность за решение новых задач? Если сотрудник не может дальше развиваться, «достиг потолка собственной некомпетентности», что случается крайне редко, ему необходимо предложить другую работу, либо, как сказал на тренинге один из руководителей, «продвинуть его на рынок труда». Такие сотрудники, являясь слабыми звеньями в цепи организации (структурного подразделения), будут тормозить процесс дальнейшего развития всей структуры.

Если сотрудник не желает брать на себя делегированные ему полномочия, выражает сопротивление, руководителю необходимо разобраться в причинах его поведения, и принимать управленческие меры, исходя из конкретной ситуации.

Как известно, одной из задач руководителя является обучение и развитие своих сотрудников. Руководитель, который выделяет определенное количество времени для передачи опыта своим сотрудникам, получает значительный прибавку в будущем. Сегодняшнее время, потраченное на индивидуальную работу с подчиненным, является важной инвестицией в свое будущее, будущее своего сотрудника и будущее своего подразделения (организации). Вспоминается известная притча про дровосека, который в поте лица пытался срубить могучее дерево тупым топором. На предложение проходящего мимо человека заточить топор он ответил: «Ты, что не видишь, я очень занят, мне необходимо срубить дерево, и у меня нет времени на заточку топора!»

Третий барьер - страх руководителя потерять свою уникальность и незаменимость. Такому руководителю не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я, руководитель? Что я буду делать, чем заниматься? И что скажет вышестоящий начальник?»

История из жизни. Генеральный директор компании, возвращаясь по коридору с переговоров с деловыми партнерами в свой кабинет, увидел дверь в кабинет начальника отдела логистики чуть приоткрытой. Войдя в помещение, он застал хозяина кабинета дремавшим, откинувшись на спинку своего кресла.

- Чем вы занимаетесь в данный момент? - сурово спросил генеральный директор.

- Я размышляю над организацией поставки очередной партии комплектующих из Бельгии, - ответил начальник отдела логистики.

- А кто руководит вашими сотрудниками?

- Я руковожу. Каждый из них в настоящее время выполняет поставленные мной задачи. Они все - грамотные специалисты, и я не склонен к их мелочной опеке. Для меня важен результат.

Для генерального директора результат тоже был показателем эффективности структурного подразделения. А в этом плане отдел логистики являлся лучшим в организации. Помолчав, он вышел из кабинета начальника отдела.

Четвертый барьер. Незнание руководителем технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Вспоминается детское стихотворение, в котором есть строчка «Пусть меня научат...»

Современная система обучения в вузах, к сожалению, ничтожно мало внимания уделяет наполнению студентов управленческими знаниями и формированию у них базовых менеджерских навыков.

Закончив вуз, выпускник приходит на исполнительскую должность, и определенное время работает на ней. За это время полученные знания, не находящие применения на практике, забываются. Получая назначение на свою первую менеджерскую позицию, молодой руководитель методом проб и ошибок осваивает азы управления. И очень здорово, если он работал под началом грамотного начальника отдела, у которого может перенять опыт управленческой деятельности. А если с начальником не повезло? Во многих российских компаниях действуют свои корпоративные университеты, институты, центры, осуществляющие подготовку кадрового резерва. Но ситуация, когда будущего руководителя специально учат управлению в рамках предприятия, в настоящее время, скорее приятное исключение, нежели правило.

Известно, что научить человека невозможно. Обучаемый может научиться только сам, имея для этого определенные личностные предпосылки. При высокой мотивации на освоение управленческих знаний и формирование навыков, он сможет уверенно овладеть технологией делегирования полномочий.

Пятый барьер. Неловкость руководителя за то, что он «напрягает» сотрудников. Желание нравится своим подчиненным, быть для них удобным и хорошим приводит к тому, что он замыкает на себя большое количество задач, которые вполне по силам для выполнения его сотрудникам.

Есть подчиненные, которых можно назвать «опытные манипуляторы». Они могут сформировать у неуверенного в себе руководителя чувство вины за «чрезмерную загрузку» своего персонала, отсутствие заботы о них.

В связи с этим имеет смысл напомнить важный управленческий принцип: «Ничего личного, прежде всего дело». Следует признать, что наша отечественная культура вообще, и управленческая в частности, является очень «отношенческой». Так сложилось, что у нас люди не могут или не хотят отделять служебное от личного.

В наших отечественных реалиях часто происходит смешение этих двух областей, что негативным образом сказывается как на рабочих моментах, так и на отношениях внутри коллектива.

Шестой барьер. Исторический аспект, связанный с тем, что в отечественной управленческой традиции предпочтение отдавалось централизации управления.

«Различие исторических путей образования государства привело, в ходе длительной эволюции, к существенным различиям национальных систем управления в России и Западной Европе. В феодальной Европе принцип делегирования полномочий распространяется по феодальной лестнице «сверху вниз». Каждый вышестоящий уровень передает управленческие функции нижестоящему уровню. Государство в лице короля делегирует землю и соответствующие полномочия герцогам, герцоги - маркизам, маркизы - виконтам, виконты - «рядовым» шевалье. «Верхние этажи» управленческой пирамиды децентрализуют управление. На верхних этажах феодальной лестницы - децентрализация, на нижних - централизация.

Система, выросшая из полюдья, дает прямо противоположный результат. На верхних этажах - полная централизация.

В эпоху полюдья древнерусский князь не передает своим подчиненным полномочия по сбору прибавочного продукта, по осуществлению судейских функций, по принятию важных решений. Подчиненные находятся при нем, «около стремени», все решения принимает князь. В последующие столетия этот подход только укрепился».

Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для исполнения. Но, прежде всего, он должен обладать знаниями в области технологии и психологии реализации на практике функции делегирования. Перефразировав известное выражение, можно смело утверждать, что руководителями, грамотно делегирующими полномочия сотрудникам, не рождаются, а становятся.

СОПРОТИВЛЕНИЕ СОТРУДНИКА ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ ЕМУ ПОЛНОМОЧИЙ: ПРИЧИНЫ  ВОЗНИКНОВЕНИЯ

И МЕТОДЫ РАБОТЫ

Делегирование полномочий - очень важная, сложная и деликатная область практической деятельности руководителя. На практике это сводится к передаче сотрудникам, находящимся в непосредственном подчинении руководителя, части оперативных, как правило, внеплановых, спонтанно возникающих задач для их выполнения. Делегируя полномочия, руководитель как бы вторгается в рабочие границы своего подчиненного и «нагружает» его задачами, не включенными в перечень его функциональных (должностных) обязанностей.

Как отмечают некоторые авторы, делегирование полномочий чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий и коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. Это понятие считается наиболее сложным и трудным, «непонятным», как в теории, так и в практике управления.

Фактически сотруднику ставится задача на выполнение того, за что он, собственно, отвечать не должен. И многочисленные случаи сопротивления сотрудников базируются именно на таком понимании ими делегирования полномочий. Если у подчиненного сложилась подобная установка, то обычно в ответ на поставленную задачу руководитель может услышать: «Это не входит в мои должностные обязанности. Мне за это деньги не платят».

Что может в этой ситуации сделать руководитель? Есть несколько вариантов его поведенческой модели:

• «додавить» строптивца, обрушив на него всю мощь своих властных управленческих полномочий;
• поручить выполнение этой задачи другому, более сговорчивому сотруднику;
• выполнить задачу самому;
• проигнорировать эту задачу: «авось само собой все решится»;
• убедить сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи. Показать выгоды, которые получает, прежде всего, лично он, а также подразделение и организация, в которых он работает. Другими словами, не навязывать, не давить, не угрожать и не прессовать, а мотивационно заинтересовать сотрудника на выполнение внеплановой задачи, выходящей за рамки его функциональных обязанностей.

В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы». Выбор варианта определяется различными факторами: особенностью ситуации, наличием временных ресурсов, личностными характеристиками руководителя; личностными характеристиками сотрудника, климатом в коллективе, и многими другими.

Причины возникновения сопротивления со стороны сотрудника могут быть самыми разными. Понимание того, что стоит за сопротивлением подчиненного, дает руководителю направление и инструментарий работы с ним.

Первая причина: подчиненному удобнее спросить руководителя, что и как делать, чем самому решить проблему.

Такая ситуация не возникает сама по себе. Как показывает наш опыт работы с отечественными руководителями среднего и высшего звена, в восьмидесяти процентах случаев причиной иждивенческой позиции подчиненного является позиция самого руководителя, которая может проявляться как:

• патерналистская - руководителю льстит чувствовать себя среди сотрудников «папой» или «мамой». Он ощущает, что он сильнее своих подчиненных, от него многое зависит, он способен решить любую задачу. Подчиненный, видя, что обращение Родительская позиция руководителя льстит самолюбию руководителя, облачает себя в выгодную позу слабого, неуверенного, беззащитного Ребенка, из которой искусно манипулирует своим начальником: «Иван Иванович, это задача мне не по зубам», «Без вашей помощи здесь не обойтись», «Только с вашим опытом можно детально проработать данный вопрос». При этом подчиненный может избрать тактику «не мытьем, так катаньем»: по любому незначительному вопросу обращаться к руководителю, склоняя его к пониманию, что «мне, руководителю, проще, удобнее и быстрее сделать эту работу самому»;
• «беззубая», оборонительная, попустительская - руководитель психологически слабее подчиненного, и подчиненный это чувствует и этим пользуется. Скорее всего, руководитель изначально спозиционировал себя неоптимальным образом в системе связей со своими подчиненными, проявил неуверенность, не установил дистанцию, которая бы позволила ему максимально эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Подчиненные отслеживают поведенческие проявления своего руководителя, и считывают его личностные особенные, лежащие в основе этих проявлений. Так уж сложилось в нашей деловой культуре, что слабому партнеру по взаимодействию (а руководитель и сотрудники должны находиться в партнерских отношениях) диктуют условия, на него давят, перекладывают свою работу и груз ответственности.

Руководителю в данной ситуации необходимо:

• начать с себя, разобраться в себе, посмотреть на ситуацию со стороны и ответить на вопрос: «Что меня в ней не устраивает? Почему она возникла? Какие мои личностные особенности способствовали ее развитию?»;
• понять, что «папой» / «мамой» я больше быть не хочу. Что такая позиция в конечном итоге приведет к тому, что постепенно, шаг за шагом, подчиненные, используя манипулятивные приемы, «делегируют» мне свою работу;
• выбрать для себя оптимальную ролевую нишу и установить грамотную дистанцию с подчиненными;
• задачи сотрудникам ставить уверенно, демонстрируя твердость и при этом уважительное отношение к ним;
• провести «смотр войск», ответить на вопрос «Кто работает в моей команде?», используя матрицу «может - хочет». Возможно, с некоторыми подчиненными в результате проведенного анализа придется расстаться, влив в коллектив «свежую кровь». Если изменить сотрудника невозможно, его необходимо заменить.

Это принесет пользу всем:

• руководителю в том, что он продемонстрирует коллективу свою твердую позицию: «Результат превыше отношений!», обновит кадровый состав, придаст новый импульс работе коллектива;
• сотруднику (уже бывшему) в том, что он получит возможность осмыслить, отрефлексировать свою поведенческую модель на рабочем месте, в системе связей с коллегами и руководителями, что позволит ему в дальнейшем не совершать подобных ошибок;
• сотрудникам, работающим в этом коллективе, под началом этого руководителя, в том, что они освободятся от иллюзий, что руководителем можно манипулировать и игнорировать его распоряжения.
• провести с сотрудниками индивидуальные беседы об их планах и карьерных ожиданиях, показав, каким образом выполнение текущих задач, которые он перед ними ставит, работает на повышение их профессиональной компетентности.

Вторая причина: подчиненный беспокоится по поводу критики со стороны руководителя за возможные ошибки, а вероятность появления ошибок растет, так как увеличивается ответственность подчиненного.

Такая ситуация может быть связана как с общим климатом в коллективе, так и с личностными особенностями сотрудника.

Отечественная управленческая практика полна примеров того, что обстановка, при которой за любую оплошность и допущенную ошибку следует не просто критика со стороны руководителя, а наступление мер дисциплинарного воздействия, не способствует развитию и эффективной работе организации, угнетающе действует на персонал, блокирует проявление инициативы и творческого подхода к выполняемой работе. К сожалению, некоторые руководители сознательно культивируют у себя жесткие внутренние нормы, где сотрудник «не имеет права на ошибку».

Страх никогда не был эффективным мотиватором. Данный подход известен как «метод большой палки». Он означает, что если сотрудники допускают промахи и ошибки в своей работе, это чревато для них наступлением негативных последствий - лишение премии, увольнение с работы и т.п.

Опасность применения данного метода заключается в том, что у руководителя существует своя «картинка», как поведет себя его подчиненный при угрозе наказания. Эта «картинка», как правило, не совпадает с реальными действиями сотрудников. Кто-то может ответить более упорной работой, чтобы избежать последствий. При этом их «энтузиазм» будет кратковременным, а руководитель, использующий метод кнута, помимо кратковременного эффекта, ничего не получит. Кто-то из сотрудников будет использовать время, оставшееся в его распоряжении, для поиска другого места работы.

Чтобы снять у сотрудника возникающее беспокойство, руководителю необходимо:

• создать в своем коллективе такой климат, при котором сотрудники понимают, что ошибки возможны и допустимы: «Не ошибается только тот, кто ничего не делает»;
• при допущении сотрудником ошибки провести с ним детальный анализ его работы, понять логику исполнителя при выполнении поставленной задачи, разобрать его действия в данной ситуации для выявления правильных и неправильных шагов, предотвращающих ошибки в дальнейшем;
• после проведенного анализа данной ситуации с исполнителем, разобрать ее с другими сотрудниками для того, чтобы они «учились на чужих ошибках» и «не наступали на грабли». При этом необходимо поддержать исполнителя, отметив в начале позитивные моменты, затем проанализировать «минусы» и завершить обсуждение на позитивной ноте.

Если же сотрудник демонстрирует неуверенность, руководитель:

• заканчивает постановку задачи поддерживающей, одобряющей фразой: «Я уверен, что с этой задачей ты справишься успешно», «Такому специалисту, как вы, данная задача вполне по силам», «Ты - грамотный сотрудник, поэтому я ожидаю высокого результата»;
• оговаривает с сотрудником порядок взаимодействия при выполнении поставленной ему задачи: каким образом он может обращаться к руководителю с вопросами, уточнениями, разъяснениями, а также за помощью и советом.

Третья причина: подчиненному не предоставлены информация и другие ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

Под ресурсами понимается все то, что позволяет исполнителю выполнить поставленную задачу. Помимо внутренних ресурсов, к которым относятся знания, навыки и умения сотрудника, его личностные качества, мотивационно-потребностные компоненты, коммуникативные характеристики, ему также необходимы внешние (организационные, средовые) ресурсы.

К внешним ресурсам относятся:

• полномочия, то есть право самостоятельно принимать решения по всем вопросам, связанным с выполнением поставленной задачи;
• финансы, материалы, оборудование, программное обеспечение и т.п.;
• доступ к различным источникам информации (финансовой, правовой, маркетинговой и т.п.).

В вопросе предоставления ресурсов руководитель, в зависимости от ситуации, может поступать следующим образом:

• поставив задачу сотруднику, выделить ему время для расчета необходимых ресурсов. На следующей встрече исполнитель обосновывает, какие ресурсы, в каком объеме и для получения каких результатов ему необходимы. Руководитель оценивает запрос исполнителя на ресурсы, задает уточняющие вопросы, совместно с подчиненным определяет возможные пути оптимизации ресурсов. Результатом их совместной работы является утвержденный руководителем перечень ресурсов, предоставляемых сотруднику для выполнения поставленной задачи;
• руководитель сам производит расчет необходимых ресурсов и предоставляет их исполнителю во время постановки задачи;
• руководитель ставит задачу исполнителю, предоставляет ему ресурсы для начальной стадии ее выполнения и говорит сотруднику, что тот может запрашивать ресурсы по мере необходимости.

Прозрачность в использовании ресурсов, их понятность как для постановщика задачи, так и для исполнителя не только работают на эффективность выполнения задачи, но и способствуют конструктивным отношениям между сторонами.

Четвертая причина: у сотрудника «хватает работы». Ее больше, чем он может сделать, или он считает, что это так.

Для того чтобы определить реальную загруженность подчиненного, руководителю необходимо провести анализ использования им рабочего времени. Несмотря на существующие техники проведения этой процедуры, описанные в литературе по таймменеджменту, вопрос оценки КПД сотрудника в плане использования им рабочего времени является сложным.

Поэтому руководители сами, руководствуясь своим управленческим опытом и здравым смыслом, вырабатывают свои собственные процедуры, иногда неоднозначные и спорные.

Наиболее эффективной является процедура, при которой в течение недели ежедневно происходит фиксирование всех выполняемых сотрудниками задач с указанием количества времени, на это затраченного. Каждый сотрудник заносит в бланк, в котором указаны временные интервалы в 10-15 минут, все действия, совершаемые им в течение рабочего дня, включая перерывы на обед, чай-кофе, перекуры и т.п.

Результатом работы руководителя с заполненными бланками является понимание того, действительно ли сотрудник перегружен, или он только создает видимость. Также руководитель имеет возможность провести анализ времени, затрачиваемого разными сотрудниками на выполнение одной и той же задачи.

Если анализ показывает, что у сотрудника действительно большой объем работы, в этом случае необходимо либо перераспределить выполняемые обязанности внутри подразделения более равномерно, либо ввести новую штатную единицу, тем самым, уменьшив нагрузку на исполнителей.

В случае изображения, имитации, создания видимости сотрудником чрезмерной нагрузки руководителю необходимо апеллировать к цифрам: нормы, человеко-часы, нормативы и т.п.

Пятая причина: подчиненному не достает уверенности в себе, своих силах и способностях.

Очень часто причиной сопротивления сотрудника при делегировании ему полномочий являются его личностные особенности: отсутствие уверенности или невысокая уверенность, повышенная тревожность, беспокойство. Как показывают исследования психологов, существует связь между высокой ответственностью человека за результаты выполняемой работы и такой личностной характеристикой как тревожность.

Для работы с этим фактором руководителю необходимо:

• оказывать сотруднику психологическую поддержку;
• обращаться к его предыдущему позитивному опыту выполнения задач аналогичной или более высокой степени сложности;
• организовать адекватную обратную связь с опорой на положительные моменты;
• увидеть и отметить как при личном общении, так и в коллективе в присутствии других сотрудников позитивные результаты работы исполнителя: «Михаилу поручено выполнение непростого задания. Первый этап он завершил четко, в срок, проявив творческий подход к делу. Молодец!»

Шестая причина: руководителем не предлагаются добавочные стимулы для принятия дополнительной ответственности.

Руководитель, заинтересованный как в результатах работы возглавляемого им подразделения, так и в профессиональном росте своих сотрудников, должен понимать, что для каждого из его подчиненных на текущем этапе деятельности является наиболее значимым, какие мотивы являются ведущими. Исходя из понимания мотивационно-потребностной «картинки» подчиненного он «связывает» результаты выполнения поставленной задачи со значимыми для исполнителя стимулами.