Как управлять сотрудниками

Чем вы заняты как руководитель? Вырабатываете стратегию бизнеса, организуете сотрудников для выполнения рабочих задач и создаете корпоративные стандарты. А в чем ваша главная цель? Добиваться результатов. Но как? Как заставить сотрудников хорошо работать?

У каждого талантливого лидера есть свой собс­твенный секрет управления людьми, причем число подчиненных вовсе не влияет на успех. Как говорила героиня Веры Алентовой в куль­товом фильме «Москва слезам не верит», если научишься организовывать трех человек, то сможешь управиться и с тысячей. Потому что самое главное - это уметь выстраивать отно­шения с подчиненными, интуитивно выбирать самый верный стиль общения для каждого конкретного случая. Увы, ни модные семина­ры для управленцев, ни советы целой когорты маститых экспертов, сколотивших приличные состояния на продаже теоретических выкла­док, не смогут дать самого важного - практики. Потому что вряд ли секреты руководства людь­ми когда-нибудь смогут стать точной наукой вроде алгебры или химии, так же, как тонкости воспитания ребенка, искусство кулинарии или, скажем, талант виртуозной игры в гольф. Главное - вовремя сменить клюшку, чтобы удар вышел безупречным и сразу достиг цели. А когда - это уже подскажут опыт и интуиция.

САМОДЕРЖЕЦ, или стратегия диктата.

Суть: требование мгновенного подчинения. Девиз: выполняйте приказ!

Последняя мировая война и политическая неустроенность в Латинской Америке сделали понятие диктатуры сино­нимом кровавой узурпации. А ведь изначально диктатор избирался римским сенатом максимум на полгода - при опасности вторжения или бунта рабов. То есть, когда власть ради блага государства сосредоточена в руках одно­го компетентного руководителя. Это человек, имеющий мужество взять на себя и абсолютную власть, и абсолют­ную ответственность за происходящее, действующий жестко и жестоко, по-военному, требуя и получая абсолют­ное повиновение. В ситуации кризиса, что на войне, что в бизнесе, некогда прислушиваться к мнениям сотрудников и думать об их ранимых душах.

По мнению Дэвида МакКлелланда, патриарха психоло­гических исследований Гарвардского университета, рабо­та лидера в кризисной ситуации походит на хирургичес­кую операцию - если медперсонал не будет подавать тот инструмент, который требует хирург, и начнет рассуждать о правильности его действий, то пациент (читай: бизнес) просто умрет на столе. Так что сначала операция с полным контролем всех процессов, а потом уже - разбор полетов.

NB! Пренебрежение мнениями и чувствами сотрудников в обстановке обычных трудовых будней приведет к развалу коллектива. Поэтому диктаторскую стратегию стоит при­менять осторожно, недолго (вспомните Древний Рим - не более полугода!) и только в чрезвычайных ситуациях.

Из жизни «САМОДЕРЖЦА»

Начиная новый проект в области развлекательной ин­дустрии, владельцы крупного холдинга поставили генераль­ным директором человека, имевшего репутацию истери­ка. Зато однажды он вывел провальный бренд на уровень прибыльности. Первое время команда, предупрежденная

об эксцентричности лиде­ра, работала, не обращая внимания на его агрессивные повадки, - люди были увлече­ны творчеством и новизной. Но стоило проекту успешно выйти на рынок, в компании установился режим терро­ра. Генеральный директор нецензурно бранился, унижал топ-менеджеров при коллек­тиве, поощрял кляузничество

и вмешивался во все сферы деятельности подчиненных, намеренно сталкивая их в конфликтных ситуациях. А после приступов ярости со слезами приватно извинялся перед каждым из обиженных, за что получил прозвище «плачущего Гитлера». Конеч­но, все старались поменьше вступать с ним в контакт, опасаясь его бесноватого гнева. В итоге половина ценных сотрудников уволилась, а ос­тавшимся стало безразлично, что происходит с проектом, все равно их мнение никого не интересовало. В итоге моральный климат в команде был полностью разрушен, продажи полетели вниз за от­сутствием новых идей разви­тия, а генерального уволили с громким скандалом.

МЕЧТАТЕЛЬ, или стратегия авторитета.

Суть: осознанное следование за лидером. Девиз: за мной, я вижу цель!

Рынок - это динамика, постоянное движение и развитие, вот почему бренду и даже целой компании необходим рестайлинг, новый взгляд и на продукт, и на клиента. В такой ситуации руководителю нужно вдохновить каждого из сотрудников на работу в новом русле, показать им полные делового оптимизма перспективы, убедить в том, что из­менения нужны, четко сформулировать революционную идею и включить ее в стратегические планы как основной источник роста. То есть, как утверждают своими исследо­ваниями психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, создать «климат приверженности общей цели в условиях временного отсутствия всякой и всяческой мотивации».

Таким образом, авторитетный лидер откровенно мечтает и показывает людям новые возможности бизнеса, ведет их за собой. И мотивирует их, объясняя, как важен вклад каждого в общее дело, при этом оставляя подчинен­ным достаточно свободы для проявления инициативы. Он, как легендарный Данко, вынимает из своей груди горящее сердце и освещает своим людям путь в лучшее будущее.

NВ! Этот стиль хорош для застойного периода, когда работ­ники теряют ориентиры и мотивацию. Но не рассчитывайте на успех, если в команде есть профессионалы, кото­рые могут заподозрить, что мечтания эти - маниловские. Они тут же выразят свое неудовольствие, а попытка их обуздать приведет к разрушению атмосферы энтузиазма и равноправия, отбросив показатели фирмы далеко назад.

Из жизни «МЕЧТАТЕЛЯ»

Фирма, производящая товары для хобби, была на грани бан­кротства. Руководство посто­янно собиралось на совеща­ния, чтобы проанализировать последние данные продаж и обсудить положение дел. И мало кто понимал, что жить прошлым крайне непродук­тивно. Наконец, один из менеджеров предложил револю­ционную для отрасли идею: нужно ориентироваться не на пожилых людей, которые на пенсии занимаются поделка­ми и рукоделием, а заинтере­совать молодых и успешных, чтобы в хобби они нашли возможность избавиться от последствий офисного стрес­са. Ясное видение выхода из тупикового положения,

умение убедить в полезности своей идеи и четко объяснить рядовым сотрудникам, зачем они работают, сделали этого менеджера вице-президентом компании. При этом он никог­да не настаивал на жестких рамках решения проблемы, задавая лишь основной курс и предлагая руководителям подразделений и продавцам продукции самостоятельно

искать решения, отталкива­ясь от основной идеи. Кстати, он настоял и на том, чтобы новое видение было четко сформулировано, включено в стратегические планы как основной источник роста и доведено до сведения каж­дого сотрудника фирмы. В итоге продажи пошли вверх, а компания стала одной из ведущих в своей области.

СВОЙ ПАРЕНЬ, или стратегия партнерства.

Суть: создание крепких эмоциональных уз. Девиз: люди прежде всего!

Выясняется неожиданная вещь: на самом деле большую часть времени люди проводят на работе. По этой причине и устают сильно, и от последствий будничного стресса му­чаются. Поэтому комфортная обстановка в офисе - штука очень важная. И мастерами ее создания становятся те ру­ководители, которые действуют, как глава семьи, как отец, который не скупится на похвалу и признание талантов своих чад. Лидер-«партнер» не допускает фамильярности и никогда не диктует подчиненным условия работы. Как раз наоборот, он стремится дать им больше возможностей для самореализации. В итоге в команде, как правило, налажи­ваются крепкие дружеские, почти семейные отношения, когда каждый успех непременно празднуется всем коллек­тивом, а каждую неудачу стараются поскорее выправить, активно друг другу помогая.

N8! Подобная стратегия руководства, безусловно, неза­менима, если нужно наладить в команде доверительное общение. К такому выводу пришли руководители иссле­дований стратегий лидерства консалтинговой компании Нау/МсВег, психологи Мари Фонтан и Рут Якобе. Однако и у нее есть существенные недостатки, причем самый главный из них - это упор на поощрения. Сотрудники очень разные люди, может статься, что они решат: за плохую работу не ругают, значит, можно и не перетруж­даться. И, конечно, подобный образ мыслей вряд ли принесет фирме большую прибыль.

ИЗ ЖИЗНИ «СВОЕГО ПАРНЯ»

Руководителя сети ресто­ранов быстрого питания, классического диктатора, уволили за убытки. Надо ли говорить, что в компании на момент прихода нового начальника царила атмос­фера крайней усталости и подозрительности. Оценив эту катастрофическую обстановку, новый генераль­ный директор немедленно начал восстанавливать, казалось бы, навсегда испорченные отношения. Он стремился показать всем без исключения сотрудни­кам, что каждый человек, его горести и радости, намного важнее любой рабочей цели. Этот человек довольно часто приглашал

непосредственных подчи­ненных в уютный ресторан­чик поговорить по душам, приносил в офис сладости, сам заваривал для сотруд­ников ароматный чай «по секретному рецепту», всег­да много шутил и старался свою точку зрения выска­зывать как можно мягче. В конечном итоге у каждого члена команды возникло

стойкое ощущение сопри­частности интересному большому делу, можно даже сказать, открылось «второе дыхание», когда реформы и нововведения стали восприниматься людьми не с ужасом, а буквально «на ура». Как результат - компания снова стала лидировать на своем сегменте рынка.

СУПЕРМЕН, или стратегия образцовости.

Суть: задание высоких стандартов. Девиз: делайте так же, как я!

Часто личный пример в работе дает подчиненным исчер­пывающую информацию о том, что и как нужно делать каждому. И если руководитель является тонким знато­ком мельчайших производственных процессов на своей фирме, то, пожалуй, он как раз и может сэкономить массу времени на совещаниях, пятиминутках и летучках. Ему просто нужно будет показать каждому сотруднику, что он должен делать. Грубо говоря, дать образец, откуда, собс­твенно, и взялось название этой стратегии.

В принципе, стиль управления довольно честный и благородный. Босс хотя бы не отсиживается в кабинете, а своим личным примером стимулирует трудовой процесс. Но... есть маленькая загвоздка. Во-первых, такая стратегия предполагает полное отсутствие инициативы. Во-вто­рых, если сотрудники не слишком квалифицированны, то шефу придется их все время контролировать - даже самая интересная работа рискует для них превратиться в рутину. МВ! Этот стиль управления годится в случае, если сотруд­ники и сами профессионалы высокого уровня, да еще настолько «мотивированы в отношении целей и задач своей работы, что не нуждаются в поощрениях», считают специалисты консалтинговой компании Нау/МсВеr. В общем, применение образцовой стратегии - дело тонкое, требующее от лидера очень высокой степени квалифи­кации. Тогда он на своем примере может доказать, что заданные высокие стандарты качества вполне реализуемы.

ПОЛНЫЙ КОНСЕНСУС, или стратегия демократии.

Суть: принятие решения с учетом мнения всех. Девиз: а что думаете вы?

Тема демократии как таковой - тема для России доволь­но болезненная. И, надо признаться, довольно туман­ная, так как трактуют ее в наши дни очень вольно.

Что же касается выстраивания отношений на рабо­чем месте, то демократическая стратегия - это, конеч­но же, не народовластие, основанное на большинстве голосов. Это, скорее, либеральная республика, где руководитель, как президент, одним своим присутс­твием гарантирует исполнение прав и законов как для компании-государства, так и для сотрудников-граждан. И основным признаком такого руководства становится вовсе не то, что управляющий со всеми на «ты», ходит в джинсах и обедает в фастфудовской забегаловке. А то, что он, как считает группа гарвардских исследователей из научной группы упомянутого выше МакКлелланда, «прислушивается к мнению работников, привлекая их компетентность для принятия решений».

Собирая общие заседания, лидер-демократ позволяет дискутировать на заданную им же тему. Это, несомнен­но, не только поддерживает моральный дух команды и стремление ее членов трезво оценивать рабочие ситуации, но и демонстрирует лояльность начальника, который дает коллективу возможность участвовать в определении целей и стандартов работы. N6! Эта стратегия хороша в ситуации, когда сотруд­ники являются профессионалами высокого уровня и могут дать компетентное решение. В противном случае нескончаемые заседания и дебаты, свойственные демократическому стилю управления, могут привести к торможению рабочих процессов и даже усугубить конфликтные ситуации в коллективе. А если у лидера нет четкого представления о пути достижения конечной цели, все собрания и попытки найти консенсус выльют­ся в пустословие, потерю времени на беспредметные споры и смятение членов команды, которые так и не поймут, есть ли у них вообще руководитель?

ВЕЛИКИЙ ГУРУ, или стратегия наставника.

Стремление делиться знаниями и опытом заложено в нас самой матушкой-природой (кстати говоря, если бы этого не было, человечество не прожило бы и двух ве­ков) . Увы, в наше время руководители редко проводят мастер-классы для своих сотрудников. Ведь на это нуж­но много времени и сил. Нашими практически единс­твенными наставниками остаются университеты и бизнес-школы, которые, выдав нам дипломы о высшем образовании и вооружив до зубов теорией, попросту отправляют своих выпускников в совершенно свобод­ное плавание. Однако есть счастливчики, которым пос­ле этого выпадает удача работать под началом мудрого лидера-учителя, предпочитающего всем остальным именно наставническую стратегию руководства.

Руководитель такого типа, как считает Даниэль Големан (см. стр. 23), автор уникальных разработок по теории и проблемам управления трудовым коллек­тивом, «помогает подчиненному увидеть все слабые и сильные стороны, мотивирует желание расти над собой и выполнять планы на перспективу».

Адепты этой непростой стратегии сейчас, к сожа­лению, чрезвычайно редко встречаются, хотя, если подумать, наше общество почти целый век культиви­ровало отношения шефства, наставничества и учени­чества - хоть на предприятиях, хоть в общественной работе. Причина такого положения вещей заключается в том, что руководителям обычно некогда индивиду­ально «возиться» с каждым из подчиненных даже ради бесценного опыта, который будет закреплен не прямо здесь и сейчас, а немного позже, в спокойном разви­тии. И очень даже зря, утверждают консультанты-психологи из Нау/МсВеr «Побуждение сотрудников к самообразованию и креативному развитию в конечном итоге приводит не только к повышению профессио­нализма каждого отдельно взятого работника, но и позволяет предприятию существенно развить внутри­корпоративную культуру и, что немаловажно, усилить свою позицию на рынке».

Наставническое поведение лидера, кроме всего прочего, развивает межличностные отношения в кол­лективе и укрепляет его моральный дух. Ведь подчи­ненные не боятся экспериментировать и высказывать смелые идеи, зная, что руководитель не только подде­ржит их, но и поможет дельным советом.

NВ! Такая стратегия не принесет никаких результатов, если члены вашей команды сопротивляются переме­нам и категорически не желают учиться - ни на своих ошибках, ни на чужом опыте. Да, и еще один момент. Лидер-«наставник», конечно же, должен быть асом своего дела. Иначе и учиться-то у него будет нечему, что, конечно же, приведет к довольно скорому развалу отношений в коллективе.