За каждой серьезной компанией стоит неординарный лидер. Благодаря его нестандартному мышлению фирма добивается успеха. Рядовой руководитель, мечтая покорить новые высоты, готов менять сотрудников, маркетинговую стратегию, бренд... А между тем, начинать надо с себя самого.
Такая модель поведения характерна, прежде всего, для сферы принятия управленческих решений. Можно проиллюстрировать подобную ситуацию следующими примерами. Допустим, вы решили нанять менеджера среднего звена. Первые отчеты о работе нового сотрудника не впечатляют, хотя вы рассчитывали на отличные результаты. Следует ли его уволить?
Вас не устраивает уровень профессионализма менеджера, но вместе с тем в его подготовку уже было вложено немало ресурсов. Более того, возможно, как раз сейчас этот сотрудник налаживает связи, которые принесут выгоду в дальнейшем. Вы продолжаете инвестиции и даже обеспечиваете его дополнительными ресурсами - ради скорейшего успеха.
Тем не менее результата нет. Причин, чтобы сократить вложения, все больше, а желания закрыть убыточную «позицию» все меньше. Когда вы остановитесь и откажетесь от дальнейших инвестиций?
Другой пример. Предположим, вы занимаете должность в известной фирме с безупречной репутацией. Вы верите, что эта организация предлагает исключительные возможности для карьерного роста.
После двух лет работы ваш прогресс не настолько значителен, как вы ожидали. Вы решаете больше работать в неоплачиваемое время, чтобы продемонстрировать свой вклад в деятельность компании. Но все же не получаете того признания, на которое рассчитывали. Если вы уволитесь после нескольких лет работы, то рискуете потерять ряд преимуществ - в том числе пенсионные отчисления. Однако вам уже 40 лет, и вы считаете, что свои лучшие годы отдали компании. Вы уйдете?
Или, к примеру, вы работаете в отделе кредитов банка. Появляется клиент, который кажется вам надежным, и просит кредит в 50 тысяч долларов для открытия бизнеса. После тщательного рассмотрения запроса вы решаете выдать ему ссуду.
Через шесть месяцев должник приходит в офис и заявляет: «У меня две новости: плохая и хорошая. Плохая новость - у нашей компании проблемы, и без дополнительной помощи мы разоримся и не сможем вернуть 50 тысяч долларов. Хорошая новость заключается в том, что если банк даст нам еще 50 тысяч, то мы сможем вернуть всю ссуду». Вы продолжите финансирование?
Еще пример. Допустим, последние четыре года вы работали над диссертацией по Викторианской эпохе. Это малоперспективная область исследований, и шансы найти работу по специальности невелики. Вы тратите дополнительное время для завершения доктората вместо того, чтобы закрыть проблему и сменить сферу деятельности. Но ведь вы уже вложили много сил и времени в свою диссертационную программу, и через два года у вас будет степень.
Вы получаете работу консультанта с частичной занятостью в организации, которая котируется невысоко, но это лучшее, что есть в этой сфере. Теперь вы недовольны тем, как относятся к частично занятым, и не без оснований полагаете, что заслуживаете большего. Вы можете остаться на этой должности, но перспективы роста здесь незначительны. Смените ли вы поле деятельности? Когда вы займетесь другим делом?
КОНЦЕПЦИЯ ПОТЕРЯННЫХ ЗАТРАТ
Экономисты в большей степени, чем менеджеры, склонны диагностировать момент, когда вложенные ресурсы оказываются «закопанными в землю». Особенно это характерно для специалистов в области бухгалтерского учета.
Необходимо понять, что затраты - это вчерашний день и восполнить их уже нельзя. Значит, не стоит учитывать их в дальнейших решениях.
Конструктивная точка отсчета - это сегодняшний день. Оценивать можно только будущие затраты и выгоды, связанные с той или иной альтернативой. Наступает момент, когда уже неважно, сколько времени ушло на неудачный проект. Ключевое решение учитывает будущие затраты, связанные с прекращением проекта, в сравнении с выгодой от его продолжения.
Менеджерам, в отличие от бухгалтеров, сложно принять концепцию потерянных затрат в качестве основной. В управленческой среде нередко принимаются решения, которые усугубляют потери сверх разумного уровня.
По-видимому, это связано с лидерским характером деятельности управленца. Для менеджера объект труда ~ это люди, а не деньги, как у бухгалтера. Это обстоятельство и заставляет его оправдывать предыдущие затраты вне зависимости от их эффективности. Интуитивное стремление включать потерянные затраты в свои расчеты приводит к размещению новых ресурсов, чтобы оправдать предыдущие вклады.
Б.М. Стоу смоделировал ситуацию, в которой надо было распределить объем исследовательской работы и фонды развития. В результате он обнаружил, что дополнительные вложения делали те испытуемые, чье первоначальное инвестиционное решение было неудачным. Стоу сделал вывод, что именно чувство ответственности за свои действия приводит к эскалации. Те испытуемые, которые серьезно относились к своим решениям, проявляли меньшую объективность при оценке альтернатив.
В ходе исследования, проведенного по методологии Стоу, было обнаружено, что эскалация встречается не только у отдельных индивидов, но и в группах. Коллектив, который самостоятельно принял неудачное решение, склонен продолжать инвестиции. В то время как группа, которая получила указание сверху и тем самым избавилась от части ответственности, проявляла умеренность в дальнейших вложениях.
Тенденция к эскалации характерна для разных видов управленческих решений ~ от финансовой сферы до оценочной деятельности. Так, менеджеры, которые сами приняли решение о найме служащих, в дальнейшем лестно отзывались об их профессиональных качествах и назначали им бонусы. В то время как независимые эксперты более трезво оценивали сотрудников.
Должностные лица, которые изначально были согласны с наймом сотрудников, одобрительно относятся к новым служащим. В то время как те, кто протестовал против исходного решения, впоследствии негативно оценивают нанятых работников.
По мнению Базермана, все это свидетельствует о том, что менеджерам непросто отделять сегодняшние задачи от своих предыдущих решений. Они поддаются соблазну увеличивать обязательства после получения негативных результатов.
Мы рассмотрели парадигму односторонней эскалации, которая мотивирована психологией индивида или группового субъекта. Между тем существует и другая парадигма, которая опирается на фактор конкуренции.
ЭСКАЛАЦИЯ КОНКУРЕНЦИИ
В бизнесе, так же как на поле боя или в личной жизни, бывают ситуации, когда соперники не могут остановиться. Так, вьетнамскую войну рассматривают как классический пример эскалации конкуренции.
Например, ценовая конкуренция двух бензозаправочных станций может загнать их в ловушку.
Допустим, обычная цена бензина I составляет 7 руб. за литр. В один прекрасный день ваш конкурент решает выкинуть вас из бизнеса. Вы, в свою очередь, желаете ему того же. Конкурент снижает цену I на бензин до 6 руб. 70 коп. Вы опускаете ее до 6 руб. 50 коп., а это ваш критический уровень. Он снова снижает цену до 6 руб. 10 коп. Каков ваш следующий шаг? В стремлении выиграть в этой борьбе обе стороны могут понести критические потери.
Как отмечает Базерман, нерациональная эскалация захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 года авиакомпания American Airlines ввела в действие план «справедливых цен». Предполагалось снизить стоимость билетов и установить наименьшую плату в размере не более 38% от ее обычного уровня. Конкурент -авиакомпания Northwest Airlines -последовала этому примеру и в мае 1992 года, в отчаянной попытке наполнить опустевшие самолеты, объявила о начале летней кампании «два билета по цене одного». American Airlines ответила летними скидками в 50% и переиграла соперника.
Оба конкурента имели определенные ценовые обязательства - борьба ужесточилась, и каждая из авиакомпаний терпела все более и более серьезные убытки. Состязание преодолело точку невозврата, после которой каждый участник остается в проигрыше.
Таким образом, эскалация конкуренции имеет не только внутренние мотивы, связанные с желанием менеджеров оправдать ранее принятые решения. Кроме личной ответственности, управленцев подгоняет и внешний фактор - потребность одержать победу в борьбе.
МЕХАНИЗМЫ ЭСКАЛАЦИИ
Общий механизм эскалации нерационального поведения ~ это инерция сознания. К социально-психологическим механизмам относят также феномен когнитивного диссонанса или самооправдания. Субъект принимает решение, однако негативные последствия ставят под сомнение правомерность этого решения. Увеличение обязательств имеет целью ликвидировать это несоответствие - в надежде, что все закончится благополучно.
Теория обмена предполагает, что взаимодействие между людьми - это обмен ценностями, как материальными, так и не материальными. С этой точки зрения эскалацию можно объяснить как попытку добиться лучшего результата за счет большей отдачи.
Существует ряд психологических причин, которые создают условия для тенденции увеличения затрат. Прежде всего, информация фильтруется в пользу тех аргументов, которые поддерживают изначально выбранный курс. Далее, все расчеты, аргументы и логика протестуют против возможной потери первоначальных инвестиций. Присутствует и стремление «спасти лицо», нежелание признавать свои ошибки. Кроме того, не учитываются действия других заинтересованных лиц при конкурентной иррациональности.
Обычно все четыре причины эскалации - ошибки восприятия, предвзятое мнение, желание произвести впечатление и соревновательная иррациональность - взаимодействуют между собой.
Для того чтобы нейтрализовать ошибки восприятия, нужна коллегиальность решений. Нельзя действовать единолично, когда требуется мнение экспертов.
УТРОМ ДЕНЬГИ...
Рассматривая фактор «предвзятого мнения», вернемся к примеру с банковским служащим, который выдал венчурному предприятию кредит в размере 50 тысяч долларов. Через короткий промежуток времени сотрудник банка сталкивается с выбором - признать потерю этих денег или добавить еще 50 тысяч в надежде, что это новое капиталовложение ликвидирует угрозу потери. Стратегия избегания риска предполагает согласие с потерей первого вложения. В свою очередь, рискованная политика предусматривает ассигнование дополнительных средств, чтобы вернуть уже выданные деньги. Большинство людей предпочтет 50-процентную вероятность потери 100 тысяч в будущем вместо признания потери 50 тысяч в настоящем, даже если они имеют одинаковую ожидаемую ценность.
Основываясь на этом систематическом предпочтении, можно предположить, что большинство людей предоставят добавочный заем, если предполагаемая прибыль от этого дополнительного займа будет по крайней мере 50%.
Теперь предположим, что банковский служащий не делал начального капиталовложения (допустим, кредит выдал его коллега, который уволился). Вероятно, в этой ситуации банкир оценит потенциальную прибыль от предоставления второго займа с другой точки зрения. Что лучше - выйти из игры сейчас без всякой прибыли и новых убытков или рискнуть 50 тысячами на пустом месте? В этом случае большинство людей решило бы не вкладывать деньги в рискованное предприятие.
Итак, чтобы нейтрализовать предвзятое мнение, важно действовать исходя из объективных соображений (например, после обсуждения с коллегами), либо передавать полномочия человеку, который не обременен предыдущим опытом решений в этом проекте.
ЧЕСТЬ МУНДИРА
Остановимся подробнее на двух последних причинах эскалации: желании произвести впечатление и соревновательной иррациональности.
Стиль управления, который рассчитан на то, чтобы произвести впечатление, называют импрессивным менеджментом. Почему менеджер, который считает целесообразным уволить служащего, не может этого сделать? В данном случае это было бы равносильно публичному признанию, что решение о зачислении сотрудника в штат было ошибочным. Таким образом, преобладает стремление «сохранить лицо» или стиль управления «произвести впечатление» - третья причина, которая направляет действия по ранее выбранному курсу.
Обнаружено, что люди не только селективно воспринимают информацию, но также избирательно или предвзято преподносят ее другим. Более того, субъекты, действующие по плану, скорее всего, будут предоставлять информацию, которая подтверждает, а не опровергает их позицию.
Ожидая социального одобрения, менеджер хочет казаться последовательным. Общество предпочитает руководителей, которые действуют по плану и не меняют линию поведения.
В 1978 году, после первого года правления Джимми Картера, был проведен опрос общественного мнения. Результаты этого исследования показали, что наибольшее недовольство у избирателей вызывает непоследовательность в поведении политического лидера. По мнению исследователей, «американские граждане считают, что руководителю легче простить большую ошибку, чем бесцельные метания».
Тем не менее сокрытие ошибок в угоду политической популярности чревато серьезными последствиями. Банковские кризисы зачастую становятся результатом эскалации нерационального поведения руководителей государства, которые пытаются сохранить лицо перед избирателями. Так можно охарактеризовать и политическую ситуацию перед августовским кризисом 1998 года в России.
Иногда приходится принимать непопулярные решения. Д. Кеннеди в своей книге «Profiles in Courage» пишет, что наиболее мужественный шаг для политика - это действия, которые предпринимаются в интересах избирателей, но ими не одобряются. Это особенно актуально для ситуации, когда лидеру приходится отступать от ранее одобренных решений.
Таким образом, менеджер часто сталкивается с ситуацией, когда оптимальный выбор приносит пользу фирме, но ставит под угрозу его собственный авторитет. Чтобы преодолеть этого противоречие, Базерман предлагает создать систему, которая поощряет принятие правильных решений и отвергает импрессивный менеджмент. Во-первых, руководители должны сообщить всем сотрудникам, что стиль «произвести впечатление» не приветствуется в рамках фирмы как слишком дорогое удовольствие. Во-вторых, организация
должна стремиться к адекватной системе вознаграждений для менеджеров.
В любом случае фирма стремится к эффективным решениям, а сотрудники - к карьерному росту. Но пока награда зависит от конкретных достижений, служащие будут скрывать плохие результаты, имитируя бурную деятельность. Если же бонусы начисляются, исходя из качества принятых решений, работники будут ориентированы в первую очередь на грамотные умозаключения ~ вне зависимости от того, как это скажется на их имидже.
В условиях изменчивой бизнес-среды важно оценивать решения не только на выходе, но и в процессе их принятия. Существует точка зрения, что управление допускает обучение, которое происходит благодаря ошибкам. Когда ошибки обнаруживаются и осмысливаются, сотрудник испытывает удовлетворение и развивается. Ведь в «мире менеджмента» нельзя стремиться только к хорошему результату, часто приходится искать оптимальный.
Иррациональное соперничество представляет собой неразрешимый парадокс. При этом рискованные действия оправдываются до тех пор, пока в процесс вовлечены другие участники.
Многие ситуации могут казаться привлекательными, но на деле оказываются ловушками. Однако в некоторых случаях из них можно извлечь выгоду - если действия между участниками полностью согласованы. Для того чтобы верно идентифицировать момент возникновения эскалации, требуются гибкость и динамичность, способность к самокритике и мобилизации ресурсов.
