Чтобы привлечь в компанию сотрудников, умеющих и желающих зарабатывать деньги для компании и для себя, руководитель сам должен обладать определенным менталитетом, то есть состоянием сознания.
Любые изменения в компании начинаются с изменения сознания (менталитета) и убеждений руководителя и людей, ответственных за принятие решений.
Если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать.
Майкл Делл
Сегодня многие гуру менеджмента в разных вариантах говорят о влиянии личности руководителя на стратегию и тактику развития бизнеса. Квинтэссенцией этого для меня являются слова: «Вы хороши настолько, насколько хороши люди, которых вы нанимаете».
Клаус Кобьел в своей книге «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен» пишет:
«Я хотел бы коротко прокомментировать несколько очень метких цитат Тома Питерса:
«Каждое руководство имеет тот коллектив, который оно заслуживает».
Представьте, что вы получаете задание отличить хорошего предпринимателя от плохого. В таком случае я рекомендую вам какое-то «социальное мероприятие». Обратите, например, внимание на то, что говорят люди в рамках классического «small talk»…И когда вы слышите: «Мои продавцы ничего не продают, к тому же они неряшливы, и никто больше не хочет работать», вы можете со стопроцентной уверенностью заключить, что перед вами прескверный предприниматель. Мы в Баварии говорим: «Рыба начинает тухнуть с головы» - откуда же еще она должна начинать тухнуть?
Следующая оригинальная цитата Тома Питерса:
«Если мы как руководство предприятия верим, что наши сотрудники на 75 процентов – люди, которые воруют, ленивы, плохо квалифицированны и глупы, тогда у нас и будут именно такие работники составлять большинство».
И наоборот, он говорит:
«Если мы уверены, что 98 процентов нашего коллектива делают потрясающие успехи, всегда с радостью готовы приступить к работе и положительно относятся к предприятию, тогда дело в полном порядке».
Это действительно так: мы программируем себя сами. Как магнит вы притягиваете к себе только самых лучших людей, если сами считаете, что вы достаточно хороши».
Выглядит слишком просто? А вы попробуйте понаблюдать за собой: что вы в действительности думаете о людях, об их способностях, честности и трудолюбии.
Составьте, пожалуйста, список качеств, которые вы хотели бы видеть в окружающих вас людях. Для начала - в своих коллегах и подчиненных.
А теперь скажите, что, по вашему мнению, определяет, действительно ли люди, которые у вас реально есть, являются теми, с кем вы хотели бы работать? В какой мере они обладают желательными для вас качествами? Ответ может вас удивить. «Тот, кто находится рядом с вами, определяется вовсе не тем, что вы хотите иметь. Это определяется тем, кто вы есть». В большинстве ситуаций вы притягиваете к себе людей, обладающих теми же качествами, что и у вас. Это и есть закон магнетизма: вы притягиваете таких же, как вы сами.
Разумеется, менеджер вполне в состоянии прийти куда-то на работу и взять себе в помощь людей, отличающихся от него самого. Хороший менеджер знает, что один из секретов успеха как раз и состоит в таком подборе персонала, чтобы он восполнял их собственные слабые стороны. Тем самым менеджер может сосредоточиться и функционировать в тех областях, где он силен. Другие же станут заботиться об иных, столь же важных вопросах. При этом чрезвычайно важно осознавать, что люди, отличные от вас, не будут тянуться к вам естественным образом. Один из спортивных тренеров точно сказал: «Команда поневоле является продолжением личности тренера. Мои команды были высокомерны и нагловаты».
В сфере современного бизнеса люди являются наиболее ценным и чувствительным фактором. Еще Ф. Тейлор указывал: «Многие предприниматели знают, что есть большая разница в производительности труда между хорошим и плохим работниками, но лишь немногие понимают, насколько эта разница велика».
Наиболее важным мотивирующим фактором, на мой взгляд, является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это - фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Формирование такого отношения требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если руководитель способен относиться к своим сотрудникам как к самым важным клиентам своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать.
Можно выделить восемь основных потребностей, которые необходимо учитывать при создании стимулов эффективной работы и формировании привлекательной корпоративной культуры.
- Сотрудники хотят быть в курсе деятельности своей компании и гордиться ею.
- Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.
- Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала двусторонняя связь.
- Сотрудники стремятся к творческой работе, хотят внести личный вклад в достижения компании.
- Они нуждаются в одобрении.
- Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо выполненная работа была отмечена руководством.
- Они хотят продвигаться по службе.
- И, наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.
В книге «Как уцелеть среди акул» Харви Маккей пишет: «Вместо того, чтобы относиться к своим сотрудникам как к клиентам, которых необходимо привлечь на свою сторону для достижения наших долгосрочных целей, мы относимся к ним как к бездушным автоматам, винтикам механизма, существующего для реализации наших краткосрочных планов. Но из этого ничего путного не получается. ...Соберите достаточно сведений о людях, с которыми вы работаете, чтобы понять их нужды... и суметь проявить искреннюю заинтересованность в их судьбе. Выразите им эту свою заинтересованность и сделайте их своими друзьями. Ваш успех в достижении долгосрочных целей зависит прежде всего от качества их работы.
В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, они работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалования. Если вы, проявляя внимание к ним, убедите их, что ваше одобрение идет от души, то вы сделали значительный шаг к успеху ваших долгосрочных планов».
Вопрос о мотивации других - очень личный вопрос собственного желания работать и умения радоваться жизни. В книге д-ра Вайсбаха «Эмоциональный интеллект» я нашла подтверждение своим мыслям. Он пишет: «Если вы сами воодушевлены, то вам не нужно уговаривать других решать какую-либо задачу. Ваш внешний вид говорит сам за себя. Настрой «я делаю это охотно, и я это сделаю» послужит большим стимулом для других, чем любое материальное вознаграждение». Вы создадите для другого самый сильный стимул, если сможете поставить себя на его место и узнаете, что дает ему радость и в чем ему нужно утвердиться».
Руководитель должен уметь ответить на три вопроса: Что изменить? На что поменять? Как обеспечить перемену?
Что делать генеральному директору, если в компании подобрались не те сотрудники? Прежде всего ответить на вопрос: кто их подобрал и что надо сделать, чтобы привлечь тех, кто нужен?
Что делать, если такие условия? См. выше: кто создал условия? Могу ли я повлиять на это? И опять три главных вопроса: Что изменить? На что? Как?
Люди меняют парадигму мышления только после того, как перепробовали все остальное. Они должны, во-первых, испытать жесткую необходимость в улучшении, во-вторых, понять, что в существующей парадигме лекарства нет, все перепробовали, и, в-третьих, сделать первый шаг с чьей-то помощью.
Игорь Альтшулер, «Клуб инноваций» и палитра инноваторов».
Как привлечь в компанию эффективных сотрудников? Во-первых, определите для себя, какие сотрудники вам нужны для реализации стратегии компании. Для клиентоориентированных компаний, вероятно, эффективные сотрудники – это те сотрудники, в центре внимания которых всегда Клиент и они всегда могут понять и удовлетворить потребности Клиента. Правилам и приемам общения с Клиентами надо учить. В нашей культуре, если что-то не так, люди либо оправдываются, либо обвиняют. Очень редко действительно исправляют ситуацию, грамотно принося искренние извинения Клиенту от себя лично и от компании.
Во-вторых, должны быть разработаны и изложены во внутренних корпоративных стандартах Правила поведения в типовых и сложных ситуациях. Люди лучше работают, когда точно знают, чего от них ждут, за что поощряют, а за что наказывают. Это трудоемкий процесс, но в него следует вкладывать время и энергию, потому что он дает ощутимый результат, измеряемый в деньгах в том числе.
Относитесь к сотрудникам так, как вы хотите, чтобы они относились к вашим клиентам.
Знаете ли вы, чего хотят ваши сотрудники? Проведенное исследование показало, что представление руководителей о потребностях сотрудников и мнение сотрудников сильно расходятся.
Независимым предпринимателям задавали вопрос о том, как, по их мнению, выглядит список десяти самых важных потребностей сотрудника в его профессиональной жизни.
Такой же вопрос был задан сотрудникам.
Предприниматели обозначили на 1-м месте доход, вторым приоритетом посчитали условия труда. Признание хорошо выполненной работы – так отмечают предприниматели – стоит на 9-м месте по значимости. На 10-м месте – понимание целей компании.
Сотрудники жена 1-м месте поставили признание хорошо выполненной работы. Такое признание не стоит вам, руководителям, ни рубля. На 2-м месте – знание целей компании и продукции. Это также не связано с деньгами. На 3-м месте – отношение к личным проблемам и заботам (социальный пакет), участие предприятия в решении личной проблемы, если она возникает. Четвертым пунктом была названа все еще не «хорошая зарплата»…
Интересно отметить, что «вежливость руководства, уважительное отношение» оцениваются сотрудниками с определенной важностью.
Эффективность работы сотрудников измеряется количеством довольных клиентов. Когда клиенты удовлетворены, они могут никак это не выражать. Можно ли создать технологию получения обратной связи от клиентов? Да. Надо поддерживать, а не замалчивать жалобы и замечания клиентов. Все знают, что недовольный человек в восемь раз активнее довольного. Поэтому энергию «недовольного» надо использовать в «мирных целях», то есть на благо компании. Нет более преданного клиента, чем тот, чью жалобу удовлетворили. Кроме того, этот человек сможет многое рассказать о действительном качестве сервиса в вашей компании. А потом станет живой рекламой: ему обязательно захочется рассказать, как внимательно отнеслись к его жалобе.
Итак, что делать генеральному директору, если в компании подобрались не те сотрудники? Ответ прост: решите, какие сотрудники вам нужны и станьте для них привлекательным работодателем.
Что делать, если такие условия? Изменить эти условия. Для этого следует стать более влиятельной личностью, выглядеть, говорить и действовать более профессионально и убедительно.
Подведем итоги:
Чтобы привлечь в компанию сотрудников, умеющих и желающих зарабатывать деньги для себя и компании, руководитель сам должен обладать определенным менталитетом, то есть состоянием сознания. Все, что происходит внутри компании, является отражением убеждений и взглядов руководителя. Масштаб изменений в компании равен масштабу изменений взглядов и убеждений руководителя.
Доверяйте себе и своей интуиции. Выбор наилучших решений и способов их реализации – всегда за вами!
