Если человек серьезно задумывается о цели своей жизни, нередко это свидетельствует о душевном кризисе. Если о цели своего развития задумывается компания, это говорит о мудрости компании и зрелости ее руководства.
Безусловно, глобальная цель любой коммерческой организации - генерация прибыли. Но если в каждый момент деятельности компании видеть только цель, неизбежны «перекосы», которые происходят сейчас, во время кризиса.
Как чаще всего (увы!) рассуждает управленец? Если компания (отрасль, экономика страны в целом) начинает испытывать трудности и рост прибыли дается не так легко, как раньше, то автоматически включается механизм сокращения издержек. Причем сокращению подвергается в первую очередь не основное производство, а «надстройка».
Ломать - не строить
Возьмем, к примеру, персонал. В тяжелые времена в практически любой компании пересматривается кадровая политика: прекращается прием новых сотрудников, увольняются уже имеющиеся работники (особенно в таких «незарабатывающих» подразделениях, как маркетинг, аналитика и пр.), резко урезается (порой до нуля) бюджет на обучение персонала, уменьшаются фонды премий, социальных пакетов для сотрудников и пр. Что имеем на выходе? Нехватку персонала и как следствие - снижение общего качества работы, демотивированность работников, лишенных привычных благ и заслуженных наград за успехи, отставание от конкурентов в применении новых разработок (ведь персонал-то перестает учиться!).
Такое положение не может долго устраивать организацию. Если компания переживает кризис, становится понятно: все, что сократили, нужно восстанавливать. И на это тратится в разы больше средств, чем в свое время удалось сэкономить. Ну, да ведь ломать - не строить...
Аналогично обстоят дела и с урезанием рекламных бюджетов, бюджетов на маркетинговые и прочие исследования. И это при том, что экономические кризисы довольно регулярно повторяются и есть возможность изучать опыт прошлых лет, чтобы не совершать новых ошибок. Ведь именно агрессивная и продуманная маркетинговая политика, основанная на исследованиях и реализованная через грамотно спланированные рекламные кампании, помогает организации не только выжить в кризис, но и занять более значимую нишу на рынке.
В общем-то, вполне банальная истина: руководители компаний обязаны взвешивать и реально оценивать долгосрочные последствия сокращения издержек, ведь необдуманная экономия сегодня может привести к гораздо более высоким затратам завтра. Но что на практике? То-то!
Ваше кредо?
Специалисты по менеджменту рекомендуют делить цели компании на «группы по интересам». Так, у компании могут быть финансовые цели, цели, связанные с бизнес-процессами, цели по взаимоотношениям с клиентами, цели, связанные с развитием персонала... И как человек стремится прожить гармоничную жизнь, реализоваться как целостная личность, так и компания должна научиться эти цели гармонично сочетать. Многим ли (и людям, и организациям) это удается?!
Видя, какие судорожные усилия предпринимают менеджеры и владельцы бизнесов, чтобы остались на плаву их компании, понимаешь: спрашивать у них о целях, которые они видят перед собой, бессмысленно. «Сохранить бизнес во что бы то ни стало!» - вот девиз современного руководителя.
А кому нужен такой бизнес, ради сохранения которого приходится поступиться не только совестью (в России почему-то стало аксиомой, что хороший бизнес с чистой совестью не построишь - надо обязательно по трупам ходить), но и нормами закона, и интересами общества?! Этот вопрос чаще всего остается риторическим...
Во множестве учебных пособий и научных трудов по менеджменту приводится «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson. Хочется его процитировать (с сокращениями из-за недостатка места):
«Наша основная ответственность - перед... всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами.
...Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать приемлемый уровень цен.
...Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать достойную прибыль.
...Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают у нас по всему миру.
...Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировым сообществом. Мы должны выполнять свой гражданский долг: поддерживать добрые начинания и благотворительные акции, честно платить налоги. Мы должны содействовать улучшениям в социальной сфере, здравоохранении и образовании. Мы должны бережно относиться к вверенной нам собственности, сохраняя природные ресурсы и защищая окружающую среду.
...И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить существенную прибыль...»
Это на самом деле один из лучших примеров того, как компания, ее менеджмент осознали множество своих целей и приняли необходимость их одновременной реализации - несмотря на внешнюю противоречивость и разнонаправленность. На практике все не так гладко, как на бумаге, и конфликты интересов существуют в любом бизнесе. Но понимание и осознание своих жизненных принципов и целей - важное подспорье для тех, кому надо выстоять, причем не любой ценой, а сохраняя свою идентичность. Это опять же и людей, и компаний касается.
Война - идеальное время для бизнеса
Кризис - всего лишь перелом в привычном ходе событий, после которого всегда остается шанс выздороветь и жить долго и счастливо. Внимательно полистав страницы истории крупнейших международных компаний, действительно начинаешь понимать, как этот шанс велик.
Хрестоматийный пример - компания Procter & Gamble, которая ведет свою историю с 1837 года. Именно тогда встретились производитель свечей Вильям Проктер и производитель мыла Джеймс Гэмбл. А ведь этот год в истории Соединенных Штатов был, мягко говоря, не самым удачным: инфляция, разорение банков, паника на финансовых рынках. Между тем, господа Проктер и Гэмбл, женатые на двух сестрах, именно в это время объединили свои бизнесы и создали прототип компании, которая сегодня представляет около трехсот торговых марок в более чем ста шестидесяти странах мира. Кстати, и последующую гражданскую войну в США компания использовала наилучшим образом, полностью подтвердив истину о том, что война - прекрасное время для бизнеса...
В истории IBM, General Electric и еще множества других менее известных компаний также найдется множество страниц, которые наглядно демонстрируют верность истины: то, что не убивает нас, делает нас сильнее.
Наша собственная недавняя история тоже может многому научить. Как бы ни чертыхалось население Российской Федерации, вспоминая события 1998 года, отрицать благотворные последствия «прошлого» кризиса никак нельзя. Тогда отсутствие спекулятивных источников дохода на финансовом рынке заставило банки наконец обратиться к реальному сектору и начать его кредитовать. А девальвация рубля вызвала сокращение импорта товаров и тем самым дала шанс отечественным отраслям и компаниям, которые производили конкурентоспособную продукцию для внутреннего рынка и на экспорт. Да никто и никогда еще так эффективно не поддерживал отечественного производителя, как кризис!
Молчание - не золото
Первый шаг для преодоления панического настроения и перехода к созиданию - взять себя в руки и выйти к людям. Это должен сделать руководитель любой компании, независимо от того, насколько хороши или плохи ее дела. Ведь каковы бы ни были реальные обстоятельства вашего бизнеса, сотрудники постоянно слышат дурные новости от соседей, родных, друзей, читают газеты и смотрят телевизор, а потому очень напуганы мировым финансовым кризисом и опасаются его негативного влияния. Молчание руководителей в такой ситуации только способствует созданию напряженности в коллективе.
Почти анекдот из реальной жизни: члены совета директоров в полном составе и генеральный директор с двумя замами одной страховой компании в начале ноября прошлого года уехали в командировку «по обмену опытом» в Соединенные Штаты. Эта поездка планировалась заранее и готовилась почти полгода. При этом никто, конечно, не доводил до сведения всех сотрудников компании эти планы, равно как и информацию о большинстве других встреч и командировок руководства. И оно, уезжая, совершенно ни о чем не беспокоилось, поскольку финансовое положение компании вполне устойчиво и нет никаких оснований для тревоги.
Вот только по стечению обстоятельств именно на конец октября - начало ноября пришлась первая волна информационной паники, связанной с кризисом... Каково же было удивление генерального директора, когда на третий день пребывания в США ему позвонил PR-менеджер, остававшийся в Москве, и завопил: «Когда вы вернетесь?! Тут все решили, что компания закрывается, а руководство уже свалило за границу!» Пришлось руководству вместе с акционерами по возвращении собирать сотрудников компании и рассказывать им о том, как на самом деле идут дела, каковы перспективы компании и будущая судьба каждого работника в связи с кризисными явлениями на страховом рынке.
Мораль проста: если руководство не рассказывает о планах компании, о том, что важно для сотрудников, последние сами начинают искать источники информации и, как правило, питаются слухами, распространяющимися по цепочке, от чего атмосфера становится абсолютно нерабочей. Вся интеллектуальная и эмоциональная активность направляется в русло обсуждения кризиса, а потом и критики начальства, рабочее время тратится на размещение резюме на сайтах по поиску работы.
Для компании это чревато как минимум потерей наиболее ценных специалистов - именно они в первую очередь найдут новую работу.
Есть ли у вас план, мистер?..
Проведение общих собраний с докладом руководства о целях и задачах компании - идеальный вариант, правда этот рецепт по разным причинам подходит не всем компаниям и руководителям. Но продемонстрировать сотрудникам, что руководство компании осознает «размеры бедствия» и имеет эффективный антикризисный план, необходимо в любом случае.
Вот как подошла к этому вопросу одна российская компания, специализирующаяся на проведении разнообразных корпоративных мероприятий и праздников. Для начала нужно было понять, какое количество сотрудников компания готова иметь в штате на условиях прежней высокой зарплаты. Определили оптимальное количество заказов на будущий год (объем работ, необходимый для существования и развития компании) и число людей, необходимых для их реализации. Из всей команды в число жизненно необходимых специалистов включили самых активных, ответственных и опытных сотрудников.
Но сразу встал вопрос: а что делать с остальными - в неоплачиваемый отпуск или под сокращение? И объективен ли выбор лучших сотрудников? Может быть, опытные менеджеры, исправно приносящие заказы и прибыль в «мирное время», будут неэффективны в пору кризиса? Ведь они привыкли работать в тепличных условиях, когда спрос порой опережал предложение, постоянные клиенты обращались несколько раз в год, а репутация компании была лучшей рекламой. Стоит ли так сразу избавляться от новичков и не обросших клиентской базой продавцов - вдруг у них есть неординарные идеи и они проявят больше активности, чтобы сохранить рабочее место?
В итоге руководство компании решило, что на определенный период может оставить в штате и лидеров, и аутсайдеров, причем вторых также обеспечить зарплатой. Правда ее пришлось существенно сократить, но зато повысить размер бонуса от продаж. И что важно для сотрудников, выплату премий и бонусов стали выплачивать не по итогам полугодия и года, а каждый месяц - конечно, в случае получения прибыли. «Пострадала» от новой схемы только бухгалтерия, у которой прибавилось работы из-за возросшего количества заказов и выплат бонусов - к чему, собственно, все и стремились! Сотрудники, переведенные на новую схему работы, показали результаты, которых до кризиса от них никто и не ожидал.
Таким образом, руководству компании удалось сохранить команду и повысить ее результативность. Теперь все понимают, что работа и заработок зависят только от них. И никто не ушел к конкурентам!
Это лишь один пример того, как можно развиваться и в крайне неблагоприятной среде. Время очень скоро покажет, кто смог успешно преодолеть трудности кризиса. Но можно с уверенностью сказать: это будут те, кто не стал забиваться в щель, ожидая, пока все успокоится, а развернул свои паруса, ловя грозовой ветер перемен.
В такие периоды важно сказать себе: «Я хочу не просто сохранить компанию и удержать ее на плаву - я должен постараться извлечь из кризиса пользу». Помните, как об этом сказано в чудесном советском фильме «Чародеи»: «Видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий». Наверное, эти слова и должны стать лозунгом каждого руководителя на ближайшие годы.
