Слияние компаний - частое явление в столь сложный экономический период. К каким проблемам может привести слияние двух культур и как их предотвратить?
Слияние, объединение, поглощение - за этими словами стоят сложные и многоплановые процессы, в результате которых из нескольких компаний должна получиться одна. Но поскольку объединяются не только активы и пассивы, но и люди - значит, есть место психологии в данных процессах... и еще какое!
О психологии объединения компаний у нас принято думать в последнюю очередь, только когда проблему взаимного отторжения уже нельзя не замечать и нельзя игнорировать. Целью данной статьи является перечисление некоторых вопросов, на которые надо найти ответы до того, как начнется процесс объединения компаний
Насколько корпоративные культуры могут ужиться?
Как только руководитель слышит словосочетание «корпоративная культура», он грустнеет и делает (ошибочный) вывод о том, что дальнейший разговор будет пустым и никчемным. Если корпоративную культуру нельзя толком описать, если ее нельзя сосчитать, если она ускользает от наблюдения и уклоняется от управляющего воздействия, то вероятно ее просто нет, тогда все сложности с корпоративной культурой легко объясняются. Ее нет, - думает руководитель, - и потому ее сложно описать, подсчитать, поменять.
Меж тем, если в компании что и есть, так это не прибыль или ноу-хау, а именно культура. Прибыли может не быть в компании. Офиса может не быть. А культура будет. И именно культура, а не руководитель определяет, что и как делать. Вам не верится? Поставьте эксперимент: придите в компанию, в которой традиции деятельности сильно отличаются от того, к чему вы привыкли, и начните распоряжаться. Вы обнаружите, что вас слушают и вам подчиняются, и каждый что-то делает во исполнение ваших команд. Только задача где была, там и осталась. Так бывшие офицеры, приходя в бизнес, ставят описанный эксперимент раз за разом. Корпоративная культура управляет всеми происходящими в компании процессами. Корпоративная культура влияет на решения, принимаемые руководителем. Корпоративная культура влияет на руководителя и через него на всю компанию. Корпоративная культура сильнее человека. Сильнее руководителя. И даже сильнее владельца. Нам известен случай, когда владелец бизнеса отошел от управления компанией на несколько лет. Потом принял решение о возвращении. Взял бразды управления в свои руки. Понял, что за прошедшие годы компания стала совсем другой, и после долгих раздумий продал ее коллективу. Он признал, что причина в чуждой корпоративной культуре, с которой он не мог ни справиться, ни смириться.
Полагаю, что руководители, которые отрицают роль корпоративной культуры, уже перевернули страницу, и поэтому мы больше не будем возвращаться к вопросу важности корпоративной культуры, а поговорим о том, что с ней делать, как ее учитывать при объединении нескольких компаний.
Во-первых, определитесь с типологией. Любая типология корпоративных культур и хороша и плоха одновременно. Хороша потому, что при движении через неизвестную территорию лучше иметь плохую и устаревшую карту, чем никакой. Плоха потому, что еще ни она карта не смогла стать территорией, которую отображает и потому она в большей или меньшей степени грешит неточностями и противоречиями. Есть много книг описывающих различные типологии корпоративных культур. Прочитав их, вы сможете выбрать ту типологию, ту карту, которая вам психологически покажется ближе и понятнее. Чтобы расширить выбор мы предложим вам еще один подход.
«Азбука» корпоративных культур
На рисунке изображено пространство корпоративных культур, сформированное двумя осями.
Первая ось - «Лидер или Регламент» определяет, кем/чем/как принимаются решения. Если в некой компании решения принимаются в основном человеком (руководителем) на основе знаний, опыта, интуиции, то компания будет где-то выше горизонтальной линии: либо в квадратах «А», либо «Б». Если компания живет по правилам (регламентам, стандартам, описанным бизнес-процессам), то ее место будет где-то ниже горизонтальной линии в квадратах «В» или «Г».
Вторая ось - «Процесс или Результат» определяет, стремятся ли сотрудники завершить работу или радуются ее продолжению (процессу). Вы скажите: «У нас все работают на результат». Я удивлюсь и отвечу вам: «Да, ладно вам, не верю!» И в 99% прав буду я. Это я к тому, что оценивать нацеленность на результат нужно трезво, строго, объективно. Как бы там ни было, если компания работает на результат, то она будет находиться справа от вертикальной линии в квадратах «Б» или «Г». Если компания ориентирована на процесс, то место ей слева от вертикальной линии в квадратах «А» или «В».
Итак, типология
Компания «А». Решение принимает человек исходя из своего понимания текущего момента, из своего опыта и интуиции. Коллектив верит в лидера и идет за ним. При этом компании нравится быть в процессе, она не стремятся к какому-то конкретному результату, компанию вполне устраивает процесс.
Компания «Б». Решение принимает человек исходя из своего понимания текущего момента, из своего опыта и интуиции. Коллектив верит в лидера и идет за ним. При этом компания нацелена на конкретные результаты. Это отражается в многочисленных коэффициентах, таблицах, отчетах.
Компания «В». Решение принимает человек, исходя из имеющихся у него регламентов, инструкций, циркуляров. Коллективу не обязательно верить в лидера, так как у сотрудников тоже есть регламент и там все написано. При этом регламенты компании делают акцент на процессе.
Компания «Г». Решение принимает человек, исходя из имеющихся у него регламентов, инструкций, циркуляров. Коллективу не обязательно верить в лидера, так как у сотрудников тоже есть регламент и там все написано. При этом компания нацелена на конкретные результаты.
Вот элементарная типология, но даже она может показать нам, какие сложности обязательно возникнут при слиянии компаний.
Представьте, что объединяются компания «А» и компания «Г». При этом компания «Г» инициатор объединения и объединенная компания должна впитать лучшее и быть максимально близко к «Г». Например, таково желание владельца объединенной компании.
Для сотрудников компании «Г», для корпоративной культуры компании «Г» вливающиеся сотрудники компании «А», их традиции и принципы - большая угроза. Ведь они - неуправляемая шайка, желающая, чтобы вечеринка продолжалась (нацелены на процесс, а не на результат). Добавим жару и скажем, что энергетика сотрудников компании «А» значительно сильнее... И как быть? Как объединить эти две такие разные компании? Как получить синергетический эффект от объединения? Синергия - это когда 1 + 1 равняется не двум, а сразу трем или больше. Мне тут вероятным видится другой результат: 1 + 1 равняется нулю, или единице, если сильно повезет.
Если вы спросите меня «Что делать, в подобных ситуациях, когда корпоративные культуры так сильно разнятся?», мой ответ будет таким.
«Запустите» в обе компании сильных лидеров, приверженцев иной корпоративной культуры. Если брать наш предыдущий пример, то в компанию «А» надо направить лидера, которому было бы по душе в компании «Г». Но при этом он не обязательно должен быть сотрудником компании «Г». Даже лучше, если он не сотрудник компании «Г». Задача этого «засланного казачка» в инициации (во враждебной среде) процессов характерных для компании «Г»: описание бизнес-процессов, нацеленность на результат, введение KPI.
Компания «А» станет защищаться от инакомыслящего лидера и выработает необходимые оценки и стратегии поведения. Позже при объедении культур польза от этой подготовки станет очевидной: для сотрудников компании «А» стандарты и регламенты не будут в новинку, они уже получат первый опыт работы на результат. Важно то, что этот первый опыт был инициирован внутри компании, сотрудники компании «А» не воспринимали этот первый опыт как внешнее вторжение и потому не сплотились против внешнего врага. Для сотрудников компании «А» все происходящее с ними можно описать так:
Январь. Появился новый лидер и стал отдавать непонятные распоряжения, стал обращать внимание на то, что у нас всегда считалось пустяком, стал раскачивать основы нашего представления о мире и способе получения прибыли...
Февраль. Некоторые вещи, о которых говорит новый лидер, имеют смысл
Март. Пошли разговоры про объединение с компаний «...», говорят они там странные: все пишут персональные планы и у каждого есть должностная инструкция. Странные.
Апрель. Не так страшен черт, как его малюют. Ну слияние, ну регламенты. Наши ничем не хуже, а порой даже лучше.
У вас не четырех месяцев на подготовку?
Готовьтесь к процессу объединения, который продлится год и может закончиться большим разочарованием.
На какие вопросы надо обратить внимание при подготовке двух компаний к объединению с точки зрения согласования корпоративных культур:
1) Вопросы власти.
Как принимаются решения?
Какова дистанция между руководителем и подчиненным?
Как люди понимают, что это - приказ, а вот это - мысли вслух?
Кто главнее: у кого больше стаж, у кого выше должность, кто ближе владельцу, кто больше всех заработал денег для компании?
Как назначается новый руководитель (на любом уровне иерархии)?
Как происходит информирование коллектива?
2) Вопросы мотивации
Как вознаграждается успех?
Как наказывается провал?
Что мотивирует сотрудников: зарплата? гордость за компанию или иные чувства? согласие с идеологией компании?
3) Мировоззрение (с определенными оговорками можно сказать, что мировоззрение проявится в определении кто такие клиенты и что они для нас значит, кто такие сотрудники для компании и т.д.)
Клиенты - это ...
Сотрудники - это ...
Лояльный сотрудник - это ...
Владельцы - это ...
Налоги - это ...
Кризис - это ...
Когда вы будете знать основы корпоративной культуры каждой из компаний участвующей в объединении, вы сможете спланировать основы объединенной корпоративной культуры.
Лидер может повлиять на формирование корпоративной культуры через расстановку приоритетов: сделайте доминирующим приоритетом инновации и вы получите одну корпоративную культуру, сделайте доминирующим приоритетом сегодняшнюю прибыль и корпоративная культура будет другой.
Когда правильные и полезные приоритеты одной компании удачно дополняют и поддерживают правильные и полезные приоритеты другой компании тогда слияние наверняка будет иметь синергетический эффект.
1 + 1 действительно может в сумме дать 3, но для этого мы должны правильно подготовить слагаемые; на сумму, когда она уже произошла, влиять гораздо сложнее.
