Стратегии подбора и формирования
В последнее время появился новый вид текучки персонала – текучка менеджеров высшего звена предприятия. Подобное явление связано не только с влиянием кадровых агентств, которым выгодна постоянная ротация персонала, но и со стратегией владельцев бизнеса.
Рассмотрим одну из наиболее распространенных стратегий – увеличение прибыли за счет непопулярных мер. Для этого необходимо каждые полтора – два года менять генерального директора предприятия. Как только руководитель начинает показывать знание рынка, необходимость последовательного развития, невозможность быстрых прибылей – его меняют на другого. Новый руководитель приходит, как правило, из другого бизнеса, мало связанного с тем, которым ему предстоит управлять. Он приходит с убеждением, что для руководства необязательно глубокое знание специфики бизнеса и что непопулярные меры повысят объемы и прибыли во много раз. Через полтора года подобные убеждения постепенно тают, но за это время из предприятия выжимается все возможное. Наступает пора или нового руководителя, или продажи бизнеса.
Как подобное ведение бизнеса влияет на управление персоналом? Руководитель приходит в коллектив профессионалов, как правило, проработавших на предприятии длительное время. В коллектив, который знает специфику и возможности бизнеса намного лучше, чем он. Даже у очень амбициозного и опытного руководителя эта ситуация вызывает тревогу и страх потери авторитета. Что предпринимает в большинстве случаев подобный руководитель? Он приводит с собой преданных сотрудников из другого бизнеса, заменяя ими профессионалов. Он приводит не команду, а коллектив исполнителей, главной задачей которых является поддержание всех начинаний руководителя, независимо от характера их воздействия на бизнес-процессы предприятия.
Что происходит с бизнесом? Он начинает рушиться. Если предприятие большое (а это происходит, как правило, на крупных предприятиях), то лавинообразные процессы разрушения бизнеса проявляются не сразу, работает закон инерции. Задела, который был сделан до нового руководства, хватает как раз на полтора года. Но за это время предприятие теряет профессионалов, «портфели», имидж на рынке.
Как избежать этих процессов? Опустим методы влияния на собственников – они достигают своих, только им известных целей, и поэтому воздействие на них практически невозможно. Остается ситуация страха руководителя перед коллективом профессионалов на предприятии. Для того, чтобы руководитель смог из нового для него коллектива создать работоспособную команду, и создан метод командообразования по технологии «SNED».
В виде этой методики бизнес приобретает не только еще один сильнейший механизм воздействия на персонал, но и решает многие проблемы, связанные с управлением. Уменьшение текучки персонала увеличит профессионализм, оставит «портфели» на предприятии, повысит мотивацию и лояльность сотрудников. Командный метод управления предприятием даст новые возможности увеличения прибыли. Отпадет надобность непопулярных мер в виде давления и экономии средств. Повышение производительности персонала будет заложено в согласованности действий управленческого звена, креативных решениях, гибкости управления, повышении работоспособности.
Для внедрения командного управления на предприятии нужно совсем немного – желания самого руководителя изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремление сохранить коллектив профессионалов.
Каким образом это можно сделать? Есть два пути.
Первый путь – пригласить для этого внешних консультантов, обладающих знанием и практикой применения данной технологии. Тогда первый шаг, связанный с созданием управленческой команды, будет более быстрым.
Второй путь – сделать это самому, зная динамику развития группы и методы влияния на нее. Процесс будет более долгим, усилий со стороны руководителя потребуется больше, т.к. ему нужны будут дополнительные знания и контроль за своими действиями.
И первый и второй путь реальны и уже доказаны многолетней практикой внедрения данного метода на предприятиях.
В основе метода лежит положение о развитии групповых процессов, при этом подобное развитие не зависит от области, в которой находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда на предприятии, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.
Мы разберем групповое развитие на примере формирования управленческой команды на предприятии.
Управленческая команда в своем развитии проходит три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный.
Начальный этап группового развития включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора предприятия. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы жестко старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии.
Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей предприятия. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.
Управленческая группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу сотрудников. Сотрудники постоянно требуют оценки их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности.
Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса – начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.
Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой предприятия в целом.
Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и предприятия в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго.
На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.
Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для предприятия в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.
Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, необязательно сначала.
Знание групповых процессов, а также методов управления ими позволяет создавать управленческие команды, меняющие облик предприятия. Это новое направление в менеджменте позволит достигать развития бизнеса меньшими затратами человеческих и материальных ресурсов. Нужно лишь желание научиться действовать и мыслить по-новому.
Групповое развитие – явление объективное. Оно происходит в любой группе. Отличие лишь в том, управляемо это или нет. Многие ошибки в управлении персоналом связаны с тем, что мы рассматриваем сотрудников как отдельно взятых индивидов, а они работают в группах и подвержены групповым законам развития.
Как реагировать на саботаж и сопротивление:
В любой организации наступает момент, когда руководитель начинает ощущать, что не все его начинания поддерживаются сотрудниками. Наиболее ярко это проявляется в том случае, если в организацию приходит новый руководитель, а команда остается старой. Члены команды начинают проверять руководителя «на прочность» и «степень дозволенности». Другими словами, они начинают вести себя как маленький ребенок, который впервые увидел пришедшего в гости взрослого дядю. Он сначала смотрит на него настороженно — не будет ли какой-либо угрозы со стороны нового, еще неизвестного человека. Затем начинает сближать дистанцию общения — подходит, осматривает, трогает. Через некоторое время предлагает поиграть, посмотреть его игрушки. И вот наступает момент, когда он пытается руководить — привлекает к себе внимание, уводит в свою комнату, предлагает встать на колени и быть лошадкой и т.п. Таким образом малыш изучает границы дозволенного по отношению к новому человеку. И если дозволено слишком много, то через некоторое время «садится к нему на шею» и требует делать именно то, что ему нужно. Если же на каком-либо этапе взрослый ставит его на место, предлагает идти поиграть одному и берет инициативу в свои руки, то, как ни странно, малыш не обижается. Он понял — вот граница дозволенного, далее ее переступать нельзя. Ведь цель его общения была именно в этом — проверить, как далеко можно продвинуться в руководстве другим.
Точно такая же стратегия возникает в команде по отношению к новому руководителю. От того, как поставит себя руководитель на первом этапе знакомства и вхождения в дела, будет зависеть успех или неуспех его взаимодействия с командой в дальнейшем.
Например, в одной из школ с богатой историей и традициями произошла смена директоров. Команда учителей осталась прежней. В первые дни знакомства к директору пришла завуч младших классов и начала передавать информацию об учителях школы. Информация давалась в оценочной форме и содержала личные отношения завуча с учителями. Директору было предложено разделить участие в ситуации, когда оценки членам команды даются в их отсутствии. Директор тактично прервал завуча и предложил обсудить недостатки в работе отдельных учителей в их присутствии. Этот прием остановил принятую в школе систему доносов и обсуждений учителей тет-а-тет с руководством. При этом завучу была показана та мера дозволенности в обсуждении других, которую принимает руководитель.
Что необходимо знать руководителю о членах его команды и о команде в целом, если он чувствует, что нарастает атмосфера напряжения в организации?
Первое, на что следует обратить внимание: на какой стадии развития находится его команда и какую роль как лидер он играет в этом процессе?
Выделяют три стадии развития команд в организациях. Каждая команда обязательно проходит эти стадии, но в своем индивидуальном темпе. При этом возникают моменты, когда команда «застревает» на каком-либо этапе в силу внутригрупповых или внешних причин.
Таким образом, команда сотрудников в организации представляет собой постоянно изменяющийся, колеблющийся, организм, который живет по своим законам, зачастую плохо поддающимся влиянию извне. Руководитель, находящийся вместе с командой на том или ином этапе развития, также влияет на ее колебания.
Не всегда группу сотрудников можно назвать командой. Только на определенном этапе развития группы можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремление группы организоваться в команду в рамках деятельности организации, исходя из ее целей. Иначе, деятельность членов группы, даже направленная на достижение общей цели, может быть названа компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации.
Например, в одной из школ учителя очень интересно проводили время вместе. Молодые люди, только недавно окончившие институт, вместе играли в волейбол, ходили в походы, организовывали вечеринки. Но учащиеся школы и другие учителя к этому не привлекались. Часто бывали ситуации, когда игра в волейбол ставилась на первое место, а общешкольные мероприятия — на второе. После вечеринок некоторые учителя приходили плохо подготовленными на уроки. Таким образом, цели группы молодых учителей не совпадали с целями коллектива школы, поэтому их группу можно назвать компанией, но не командой.
Какие же этапы в своем развитии проходят группы в организации?
Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой (в случае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. Отношения находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.
Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов как между участниками, так и с руководством. Как правило, сотрудники выясняют границы дозволенного по отношению к руководителю. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает пять-семь человек). Группы начинают устанавливать отношения между собой. Упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров. Они начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров играют руководители, т.е. формальный руководитель становится неформальным лидером.
Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники движутся к заботе о гармонии взаимоотношений. Ради сплоченности группы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведется глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о формировании команды в организации.
Руководителю важно знать, что конфликт в организации неизбежен, т.к. является необходимым этапом в развитии группы. Он может быть выраженным и заметным, но может быть завуалированным и вялотекущим. Наиболее ярко конфликт проявляется на переходном этапе и завершается на продуктивном этапе.
На каждом из этапов развития группы очень важна роль руководителя. От того, насколько лидер воздейстует на своих сотрудников, зависит не только развитие коллектива, но и состояние руководителя, его осознание собственной нужности предприятию. Мы выделяем два вида функционирования руководителя: недостаточное и ответственное.
При недостаточном функционировании руководитель берет всю ответственность за дела организации и отдельных сотрудников на себя. При ответственном функционировании руководитель ответствен перед другими за состояние дел в организации. Исходя из этого, и строится позиция руководителя в отношении своих сотрудников.
Недостаточное функционирование руководителя проявляется в подчинении сотрудников с помощью контроля за их деятельностью. Руководитель старается «спасать ситуацию», часто проявляется излишнее беспокойство, недостаточно доверяет своим сотрудникам, редко прислушивается к их мнению.
Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения как собственных ресурсов руководителя, так и ресурсных состояний его сотрудников. Через некоторое время руководитель начинает чувствовать себя вымотанным, тревожным, уставшим, испуганным и уязвимым. В таком состоянии ему достаточно сложно решать проблемы организации, поэтому учащаются ошибки и необдуманные решения. Руководитель в этом состоянии предпочитает стратегию «быстрых починок», начинает опираться в своих действиях на собственное видение и ожидание, старается все решать сам, недооценивая возможности своих сотрудников.
При недостаточном функционировании можно говорить о манипулировании руководителя своими сотрудниками. Это проявляется в том, что зачастую сотрудники не знают целей руководства или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время сотрудники или теряют веру в миссию организации, или действуют, исходя из своих индивидуальных целей, не учитывая цели организации.
Ответственное функционирование руководителя проявляется в уверенности в себе и уважении способностей своих сотрудников. Руководитель создает сотрудникам условия, при которых они чувствуют себя вовлеченными в деятельность организации и одновременно осознают свою ответственность за успех командной работы. Руководитель при этом часть ответственности за успех деятельности передает подчиненным, проявляя чуткость, энергию, воодушевление и способность противостоять сопротивлению и саботажу со стороны отдельных членов его организации.
При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других.
Как правило, проблемы с сопротивлением и саботажем в организации возникают при недостаточном функционировании руководителя. Поэтому, прежде, чем начинать бороться с недовольными, руководителю необходимо проанализировать собственные методы руководства и, по возможности, изменить их.
Бывают случаи, когда руководитель даже при ответственном функционировании сталкивается с сопротивлением со стороны своих сотрудников. Чаще всего это происходит или на этапе становления группы, или тогда, когда руководитель пытается ввести новые правила деятельности для сотрудников, а они не принимаются той частью, которая не нашла в нововведении выгоды для себя.
В этом случае поведение руководителя должно быть организовано определенным образом: 90% своего внимания он должен уделить изменениям в организации и только 10% — сопротивлению этим изменениям. Данное правило носит название «Не кормить крокодила». Другими словами, чем больше внимания лидер уделяет саботажникам, тем больше усиливается их позиция в организации. Ведь внимание руководителя ограничено такт же, как и его ресурсы. Если часть ресурсов будет израсходована на борьбу с сопротивлением, то именно эту часть недополучат те сотрудники, которые поддерживают инициативы руководства. А если сотрудники заметят, что внимание сопротивляющимся со стороны руководства уделяется больше, чем им, то они неосознанно придут к заключению — руководство замечает нас только тогда, когда мы несогласны. Следовательно, сопротивление — это то, что привлекает внимание руководства. Другими словами, сотрудники начнут действовать по правилам привлечения отрицательного внимания. Это довольно распространенное правило поведения трудных подростков. Не получая необходимого им внимания со стороны взрослых, они прибегают к негативным поступкам для привлечения хоть какого-то внимания, пусть даже отрицательного.
Таким образом, те, кто сопротивляется, ставят своей целью привлечь к себе внимание не только руководства, но и других сотрудников организации. И если руководство начинает уделять им слишком много внимания, то они своей цели достигают.
Если же руководство уделяет внимание тем, кто поддерживает инициативы и нововведения и отмечает сопротивляющихся только тогда, когда они действуют так, как необходимо руководству, то происходит ослабление сопротивления. Оно перестает подпитываться ресурсами руководителя и вниманием со стороны сотрудников.
При этом руководитель может быть более эффективным, если будет:
- видеть происходящее в организации как систему в целом;
- не принимать происходящее на свой счет;
- стараться не выглядеть озабоченным;
- сохранять выбранное направление;
- оставаться в контакте со всеми членами организации, в том числе и с саботажниками;
- контролировать процессы в организации;
- четко соблюдать границы своих обязанностей и границы обязанностей сотрудников.
Если руководитель сможет контролировать и осознавать свои действия в организации по отношению к сотрудникам, то его начинания будут поддерживаться. Таким образом, организация через стадию конфликта (переходная стадия) перейдет к продуктивной стадии становления команды. Деятельность организации в целом станет более результативной, а состояние руководителя — более ресурсным.
