В экономике Японии функционируют два совершенно не похожие сектора: крупные компании, где господствуют стабильность и относительное благополучие; мелкие и средние компании – менее стабильные и благополучные. Их взаимоотношения характеризуются связями межрегионального характера типа «центр» – «периферия». Данная структура экономики формировалась в рамках определенных социокультурных традиций. Распространяя внутрифирменную систему отношений на межфирменные связи, крупные компании придают им особый характер, сходный с социальной организацией средневекового общества. Традиционная японская семья, представляющая собой клан, вела свое происхождение от основателя династии по прямой линии; как бы по бокам находились младшие ветви фамилии, связанные родственными связями с главой семьи, и семьи, входившие в клан, но не связанные кровными узами с главой семьи. Все они включались в общую деятельность, и успех функционирования всего клана зависел от успехов друг друга. Общинно-клановый принцип предполагал существование множества негласных принципов, материальной поддержки и взаимовыручки. Иерархический строй японской промышленности, связанный с двойственной структурой экономики, создает условия для системы взаимосвязей между
крупными, мелкими и средними компаниями, которая носит название «кэйрэцу». Этот термин появился в 1943 года, когда крупные компании стали использовать мелкие и средние компании как своих подрядчиков, хотя подрядные отношения существовали с давних пор. С течением времени крупные компании начали использовать мелкие и средние для ведения рискового бизнеса, подключать возможности других предприятий для выполнения каких-либо работ, если не хватало собственных возможностей.
До последнего времени в Японии не использовался принцип поглощения для роста компании. Обостренное чувство принадлежности к компании у персонала становится большой проблемой при слиянии компании. Подчиняясь ведущей организации, входя в орбиту возглавляемого ею объединения «кэйрэцу», более мелкие при этом сохраняют свою автономность. Происходящие в «кэйрэцу» перегруппировки и различные изменения напоминают перетекание струй жидкости, направляемой в нужную сторону в зависимости от ситуации. Главенствующая компания в «кэйрэцу» не только «подтягивает» к себе мелкие и средние компании, созданные без ее участия, но и способствует расширению сети компаний, «отпочковывая» от себя «предприятия», создаваемые с участием ее капитала. Главное – сформировать устойчивую сеть взаимосвязей, давая ей возможность развиваться как можно шире, способствуя таким образом "подтягиванию" периферийных участков сети, чтобы обеспечить благополучие клана «кэйрэцу». «Кэйрэцу» – это основа функционирования экономики Японии. Хотя и происходят некоторые изменения в стиле работы, «кэйрэцу» и альянсы другого типа связывают 62% стоимости акций Токийской фондовой биржи, или 2,1 трлн. долл. США. Руководство компании Тойота уверяет, что в состав ее вертикальных «кэйрэцу» входит только 23 компании, но она поддерживает также тесные связи со 170 первичными поставщиками деталей для автомашин. В свою очередь, первичные поставщики зависят от поставок, осуществляемых 4 тыс. мелких компаний и мастерских – «третьей линией» снабжения Тойота. Ниссан Сэйсакусё имела в середине 90-х годах. 866 дочерних компаний, в том числе за рубежом – 253, а подконтрольные компании с долей участия насчитывали 63 компании.
Роль формальных и неформальных связей в «кэйрэцу» исключительно велика и заслуживает особого внимания. Между поставщиками и заказчиками устанавливается система долговременных отношений, создающая взаимозависимость партнеров и заинтересованность сторон в успешной деятельности друг друга. Это приводит к тому, что более мощная компания опекает более мелкую, помогает ей капиталом, технологией, предоставляя в случае необходимости специалистов, и в конечном счете направляет ее деятельность. Аналогичные взаимоотношения складываются и с субподрядчиками.
«Кэйрэцу» позволяет формировать не только производственные связи, но и «сеть человеческих контактов» – «дзинмяку», что очень важно для японской предпринимательской деятельности и особенно четко отражается в элементах организации кадровой работы, осуществляемой по внутрифирменным и межфирменным каналам. Формирование «сети человеческих контактов» – одна из целей традиционной системы пожизненного наема в крупных компаниях.
Специалисты анализируют традиционные особенности японской системы управления с точки зрения их возможного использования в современной экономике, постоянно споря о том, что является положительным моментом, а что явно вызывает глубокие сомнения. Думается, что противоречивость оценки японского менеджмента связана со сложностью данного явления, с его неоднозначностью и чрезвычайной гибкостью.
Десятилетие назад управление персоналом в Японии рассматривалась как образцовая модель для подражания и основа экономического успеха. Но с начала 90-х годов пессимизм стал основным лейтмотивом в разговоре о перспективах японского менеджмента компаний, который рассматривается теперь как источник заскорузлости, жесткости и несовременного консерватизма. И сейчас эта тема стала предметом горячих дискуссий.
Многие негативные оценки японской системы управления объясняются профессором Араи К. из Университета Хитоцубаси тем, что эффективность кадровой модели в японских компаниях оценивается иностранными исследователями и практиками по критериям, отражающим ценности другой предпринимательской культуры («Ведь у них разные предыстории, разный исторический фундамент»). Деловая деятельность определяется системой ценностей ее творцов в каждой стране.
Японское управление начало подвергаться критике именно в США, где «соревновательность» традиционно считается стержнем мотивации. В основу концепции стимулирования и эффективности бизнеса в США поставлены интересы личности, а не групповая гармония и баланс интересов. Это первооснова расхождения в понимании эффективности.
В США японская система управления считается неэффективной. В американской модели понятие «поднятие эффективности» деятельности компании сводится к реформе системы, имеющей своей основой лишь принцип максимизации стоимости акционерного капитала и изменение взаимоотношений между акционерами и менеджерами.
Как и в других сферах экономической деятельности, в управлении вопросы интенсификации, повышения эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, приобрели ключевое значение для выживания компании в конкурентной борьбе. Отличительная особенность новых форм работы с персоналом заключается в применении экономических критериев к оценке роли человеческих ресурсов в производстве и пересмотре на этой основе всей системы кадровой работы. В рамках этого подхода предпринимаются попытки в денежном выражении оценить как полные затраты компании на человеческие ресурсы (и каждого отдельно работника), так и уровень отдачи, найти их оптимальные соотношения, выявить самые выгодные направления вложения с точки зрения компании. Однако система пожизненного найма, хотя и не успевает за развитием предпринимательского цикла (имеется в виду увеличение затрат), составляет ценный капитал компании, который нельзя исчислять только с точки зрения затрат на персонал. Пожизненный наем устанавливает долгосрочные связи между людьми, помогает взаимной поддержке, построению долгосрочных отношений, культивированию «кооперативных» отношений между сотрудниками. В результате складывается стратегия «сосуществования». Японская предпринимательская традиция построена на понятиях сотрудничества, доверия, гармонии, самообладания, тесно связанных с культурой и национальной философией. Значение кооперативное отношений возрастает, когда труд становится более комплексным и творческим.
По мнению некоторых западных специалистов, основой совершенствования модели корпоративного управления может служить точка зрения, согласно которой корпорации должны действовать в интересах всех участников хозяйственной деятельности, что согласуется с японской предпринимательской традицией «кооперативности».
В США считают, что в бизнесе самый большой риск – это люди, носители ноу-хау компании. Если человек прекращает работу, теряется ноу-хау по ведению бизнеса. Поэтому в области управления персоналом измерение затрат на человеческие ресурсы и их эффективность как критерий оценки деятельности кадровых служб не всегда можно выразить языком цифр.
Таким образом, ретроспектива историко-культурных истоков организации предпринимательской деятельности, закономерностей экономического развития японских компаний как среды деятельности высшего менеджмента приводит к определению компании «кайся», отражающей исторические аспекты организации хозяйственно-общественных взаимоотношений. Компании создаются как элементы организации экономики Японии и как социальные организации. То есть деловые предприятия являются важнейшим институтом японского общества. Это существенно для понимания роли высшего звена руководства компаниями, оценки масштабов и уровня ответственности, характеристик высшего звена руководства компаниями и комплекса других вопросов деловой практики, помогающих полнее раскрыть содержание работы, так как данные отношения в основных положениях сохранились в Японии и до настоящего времени. Мораль, ценности общества отражаются на деятельности организаций, строящих соответствующую общественной морали норму корпоративных ценностей и мотиваций, перенося их на нормы деловой этики.
В японской культуре коллективно-общинная деятельность традиционно являлась стилем существования каждого индивида. Групповая деятельность копировала взаимоотношения кланово-семейного типа, где неизменно присутствовало патерналистское покровительство со стороны лидера, имеющего статус «оя», сходный с ролью главы семьи – старейшины. Он выступал защитником интересов группы, нес ответственность за ее сохранение и процветание, совмещая выполнение социальной, духовной и организаторской роли. Наиболее полно комплекс выполняемых лицом со статусом «оя» перечисленных выше функций отражает термин «руководство» в его комплексном понимании. А лицо или лица, выполнявшие эти функции, соответственно являлись «главными руководителями», патронами группового сообщества.
Считается, что в японской культуре, впитавшей в себя концепции конфуцианства как норму повседневной жизни, важную роль играет психология «места» («ба»). «Место» соответствует тому, что специалист по концепции постмодернизма Асада А. называл «охраняемой зоной». По существу, группа – это «охраняемая зона» «главного руководителя» – патрона, имеющая «мягкую структуру» с горизонтальной направленностью, но без центра. Она не имеет «жесткой», кем-то управляемой структуры европейского типа с вертикальной направленностью.
Японская система ценностей и традиционные японские структуры не имеют центра, вместо него – пустота. Такое миропонимание приводит к тому, что иерархия господства и подчинения выражены более смягченно и увязываются через чувство принадлежности к одной сообщности. Столь высоко развитое чувство принадлежности к сообщности и сознание заинтересованности в общих успехах отражается и на формировании системы понимания роли отдельных элементов иерархии группы. Специфика строгой ранжированное, отмечаемая многими специалистами, заключается не в степени иерархизованности, а в сочетании различных принципов иерархии, в том, что последовательная статусная ранжированность сосуществует с функциональной автономностью. Японские традиции снимают понятие «крайнего» в структуре общества, очерчивая только контуры группы лиц с социально-хозяйственным статусом, позволяющим регулировать взаимоотношения во имя интересов группы в самых широких сферах деятельности, т.е. этот статус эквивалентен роли старейшины, патриарха, покровителя.
