Понятие сопротивление в физике используется при описании свойств материала и означает, насколько этот материал «пропускает» электрический ток в определенных условиях. Если провести аналогию с известным школьным определением, то сопротивление инновациям можно рассматривать как феномен, обусловленный свойствами «материала» и условиями, в которых он находится.
Как показывает практика, непринятие изменений – это следствие незнания руководителем закономерностей инновационного менеджмента и условий, при которых у конкретного сотрудника нововведение может вызвать отторжение. За множеством способов сопротивления (итальянская забастовка, бесконечное уточнение задачи, уклонение от выполнения работы либо «перевод стрелок») прячется базовое рассогласование между доминирующей функцией персонала при внедрении изменений и требуемой от него активностью.
Наиболее адекватно сущность инновационного менеджмента передает сказка Шарля Перро «Кот в сапогах». Вряд ли престарелый академик-филолог, опубликовавший под чужим именем свои волшебные истории, предполагал, что его сюжеты станут наглядным пособием по работе с сопротивлением инновациям.
Сопротивление инновациям и «Кот в сапогах»
Мы с детства помним сюжет, в котором умерший олигарх оставил в наследство своим сыновьям три ресурса. Первый сын получил энергетический комплекс в виде мельницы, второй стал управлять логистикой в виде осла, а третьему достался кот – он же инновационный менеджер. Младший сын уже хотел признать свою несостоятельность и выйти из дела; более того он даже подумывал о добровольном уходе из жизни!
С уверенностью можно сказать, что он проявлял некоторые признаки сопротивления инновациям: отказывался менять что-либо, рисковать, пробовать себя в другой сфере, осуществлять PR-сопровождение инновационных процессов… Что же сделал его инновационный менеджер? Первым делом он привлек ту часть персонала, которая готова была заниматься делом просто ради интереса: куропаткам и кроликам лишь хотелось узнать: «Что же там в этих мешках?». Именно активность этих членов коллектива, часть которых можно назвать удаленным персоналом, дала первоначальную инновационную активность всей организации. И именно благодаря им удалось установить контакт с инвесторами, уже абсолютно не связанными с головной организацией, с ее энергетическими и логистическими ресурсами.
Инвестор, которого в сказке зовут «Король», привлек инновационный проект под названием «Замок волшебника» именно потому, что увидел в нем возможность получить прибыль от сельскохозяйственного и риэлторского проектов. И наш инвестор решился на подобный франчайзинг. Правда, временами эти инновации напоминали рейдерский захват – «Чьи эти луга? Это – луга Маркиза де Карабаса!». Тем не менее, на втором этапе внедрения инновации, нужен был новый персонал. Этот персонал должен был с готовностью следовать лидеру (крестьяне и работники); а также должны были появиться люди, готовые управлять инновационными процессами, нести за них ответственность и имеющие в этом деле соответствующий опыт (свита Короля).
В результате инновационный проект, в начале казавшийся огромным великаном, абсолютно нереальным с точки зрения его воплощения в жизнь, превращается в маленькую мышь.
В оригинале сказки, как только инновационный проект начинает приносить прибыль, инновационный менеджер «в сапогах» оказывается не нужен, и его просто-напросто выгоняют из процесса дальнейшей реализации.
Чему может научить руководителя эта сказка?
Фазы инновационного процесса и феномен сопротивления
Инновационный процесс имеет фазовый характер, описанный еще Йоганессом Шумпетером. На первой фазе – фазе зарождения инновации – создаются идеи, структурируется проектная группа, тратятся средства на опытно-исследовательскую деятельность, закупаются патенты или заключаются договоры с научными фирмами. Далеко не все члены коллектива способны работать на первой фазе процесса внедрения инноваций. Вроде бы с этим утверждением все понятно, но руководители зачастую наступают на одни и те же грабли, пытаясь заставить «мыслить креативно» тех, кому это не свойственно по причине специфики их индивидуальной биографии и личностных особенностей. Особенность этой фазы заключается в том, что инновация большинству представляется чем-то нереальным, требующим больших затрат времени и, что вполне обоснованно, чем-то мешающим обычной «полезной» работе.
Работая с организацией, часто приходится наблюдать одну и ту же картину: сверхэнергичный менеджер с ярко выраженной креативностью жалуется на своих подчиненных, которых он силой заставляет внедрять инновации, а они сопротивляются! Вероятно, этот менеджер, если бы его заставляли выполнять монотонную работу на конвейере, тоже бы сопротивлялся, поскольку та активность противоречит его типу профессиональной самореализации, всей его предыдущей профессиональной биографии. Та же самая ситуация и в отношении его подчиненных: они сопротивляются тому, что им не свойственно.
На второй фазе внедрения инноваций необходимо руководить проектными группами, основные характеристики которых мобильность и гибкость. Ручное управление – так обычно называют стиль руководства на второй фазе инновационного процесса. В этот период необходимо вовлекать в инновацию как можно больше структур организации, делать ее массовой и приоритетной. Превратившись из фантома в нечто материализованное, инновация станет организационной реальностью и повысит качество работы фирмы. Эту фазу называют фазой развития или роста инновации.
Третья фаза характеризуется спадом общей активности. Ее называют фазой стабилизации, а иногда и бюрократизации инновации. Все уже забыли, что когда-то сопротивлялись новому, и спокойно работают по своему функционалу. На четвертой фазе инновация умирает…
Важно понять, что неадекватное использование доминирующей функции персонала и приводит к тому, что называют сопротивлением инновациям. Люди оказывают сопротивление тогда, когда их вовлекают не на том этапе инновационного процесса, для которого они подходят.
Доминирующие функции и сопротивление
В контексте инновационных процессов можно выделить четыре доминирующих функции: генерация идей, постановка задачи и управление, реализация и завершение. На самом деле, этих функций немногим больше, но в практической сфере громоздкие классификации малоэффективны. Оценить себя или членов организации (например, по 10 балльной шкале), чтобы понять, на какой фазе инновационного процесса их вовлечение будет наиболее целесообразным, можно по каждой из указанных ниже функций.
- Генераторы идей.
Эти сотрудники склонны к позитивному восприятию всего
нового. Они - авторы каких-то интересных решений. Зачастую их предложения вызывают раздражения. В армии на таких реагируют словами: «Нет ничего хуже, чем дурак с инициативой!». Они терпеть не могут рутинную работу, склонны срывать сроки сдачи заданий, по причине чрезмерной увлеченности каким-то аспектом, не связанным с основной работой. Генераторы не понимают, что их идеи не имеют ценности без реализации, они любят постоянно улучшать и совершенствовать и необходимо волевое решение, чтобы заставить их прекратить свои «фантазии».
На первой фазе становления инновации они нужны, но должен быть кто-то, кто сможет их сосредоточить их на том, что нужно, «заземлит» их идеи на организационные реалии. Они будут сопротивляться, если от них станут требовать выполнения менеджерских функций, если их представления об инновациях расходятся с представлениями руководства, и если их будут контролировать в плотном режиме, требуя чуть ли не ежедневный результат.
- Постановщики задач и управленцы.
От этих сотрудников не стоит ждать инновационной активности на первых этапах внедрения инновации. Они очень хорошо адаптируют чужие идеи, переводят их в реальные схемы работы, обеспечивают организацию процесса, обеспечивают текущий контроль. Они называют себя людьми дела, поэтому не видят ценности в генерировании идей, но когда идея более или менее оформлена, когда она имеет вероятность стать прибыльной, они подключаются к ее реализации. Главное – уяснить, что этому типу персонала не интересны долгосрочные перспективы, захватывающие креативные фантазии и концепции. Эти сотрудники будут сопротивляться, если вы будете требовать от них беспрекословного подчинения или ожидать от них глубокой исследовательской работы по анализу прединновационной ситуации. Без этой категории персонала хорошие инновационные идеи таковыми и останутся.
- Реализаторы.
Называть сотрудников третьей функциональной группы
исполнителями было бы не совсем точно, поскольку их исполнение работы не является в контексте инновационного процесса бездумным и шаблонным. Реализаторам нужен лидер, который возьмет на себя ответственность за инновационный проект, им необходима точная постановка задачи, а также содействие в ситуациях неопределенности. От менеджера, руководящего инновационным проектом требуется владение минимальными педагогическими компетентностями, поскольку инновационный процесс – это всегда дополнительное обучение. Если руководитель будет требовать от реализаторов творческой инициативы, расширять их зону ответственности, побуждать их к выражению собственного мнения, то они закономерно будут сопротивляться. Важно понять: они хороши тем, что выполняют то, что им говорят постановщики задач, но как только вы будете пытаться заставить выполнять их иные функции, они будут сопротивляться. Без этой категории персонала фаза развития персонала будет «буксовать».
- Оформители.
Эту категорию персонала часто называют «гробовщиками» инноваций. Они любят все переводить в бесконечные бумаги и инструкции, схемы анализа и таблицы. Хотите загубить инновацию – требуйте от этих сотрудников креативного мышления, возлагайте на них ответственность за инновационный процесс, ставьте их в условия, требующие инициативы. Хотите затормозить инновационный процесс – подключайте данных сотрудников к обсуждению инноваций и они вам с удовольствием назовут тысячу и одну причину, почему этим не надо заниматься! Но если вы будете воспринимать оформителей как отрезанный ломоть, то наживете вредных врагов, которые будут притормаживать по любому поводу. Они незаменимы при оформлении документации, при составлении отчетов, сводок и таблиц. В проектной группе обязательно должны быть представители этой доминирующей функции, поскольку без них проектная документация будет неполной и некачественной. Они ориентируются только на приказы, на сохранение устойчивости и любые изменения всегда будут воспринимать как вторжение в сферу своих жизненных интересов.
Как видим, нет никакого сопротивления инновациям как отдельного феномена. Нет мифических «ретроградов и вредителей», которые не хотят дать жизнь росткам будущего, и топчут цветы инновационного поля. А есть сотрудники с разными доминирующими функциями в инновационном процессе и они сопротивляются только потому, что их пытаются переделать. Есть «кролики и куропатки», которым интересно заниматься чем-то новым, но не заниматься рутинными внедрением и доработкой. Есть «король и свита короля», которым важно руководить процессом внедрения и которых интересует быстрый эффект. Есть «крестьяне и работники», которым важно знать, что именно делать, но они не хотят проявлять в инициативу и креативность. И, наконец, есть «слуги Замка», которым важно сохранять все в неизменном, строгом виде. Разместите эти четыре позиции не на те фазы инновационного процесса, которые им свойственны и они вам выдадут то, что обычно и называют сопротивлением инновациям.
Будут ли сотрудники сопротивляться инновации? Стили сопротивления
На семинарах и тренингах по работе с сопротивлением часто спрашивают: а может быть так, что у человека в равной степени развиты все четыре функции сотрудников в инновационном процессе. Результаты моих исследований показывают, что такое пересечение может быть только в двух случаях: при оценке начинающих сотрудников, у которых еще не сформировался индивидуальный стиль организационного поведения, поэтому их и невозможно адекватно оценить. Или в случае чрезмерной лояльности: когда сотрудник, желая показать себя максимально благонадежным, на все вопросы анкеты отвечает максимально высоко. Если же использовать экспертную оценку деятельности сотрудника, а не анкетную методику, то пересечений не наблюдается: каждый работник наиболее пригоден для какой-то одной доминирующей функции.
В психологии инновационного менеджмента разработаны методики для оценки доминирующей функции персонала при инновационных процессах в организации. Однако в ситуации принятия экспресс-решений невыгодно тратить время и деньги на приглашение специалиста. Поэтому руководителю при принятии кадровых решений в ситуации внедрения инноваций можно порекомендовать ориентироваться на три фактора.
Биографический фактор. Анализируя факты профессиональной биографии сотрудника, руководитель должен вспомнить особенности поведения специалиста во время внедрения инноваций. Где он давал сбои? Какая функция ему наиболее близка? Руководствоваться нужно только фактами, а не личными предпочтениями. Для этой цели в некоторых организациях можно порекомендовать ввести специальную инновационную биографию сотрудников и рассчитывать ежегодно их индекс инновационной активности. Разумеется, это требует от менеджеров по персоналу дополнительной нагрузки, зато позволяет управлять инновационными процессами и избегать лишних затрат вследствие так называемого сопротивления инновациям.
Экспертный фактор. Не всегда у руководителя есть возможность для адекватной
оценки доминирующего поведения сотрудника в условиях организационных изменений. Любой сотрудник работает в окружении других людей, поэтому желательно выслушать их мнения, но опять же нужно ориентироваться только на цепочки фактов: если сотрудник в пяти ситуациях старался избегать инициативы и критически к ней относился, то, скорее всего, он сделает это и в шестой раз. Эксперты должны иметь опыт достаточно длительного взаимодействия с сотрудником, чтобы получить определенную галерею впечатлений о его доминирующей функции.
Фактор общей успешности. Иногда у нас нет достаточной информации о
поведении сотрудника в инновационной ситуации, тогда приходится ориентироваться на показатели общей успешности сотрудника. Есть такой феномен генерализации успешности. Он заключается в том, что успешные люди распространяют свою успешность на разные сферы и функции. То же можно сказать и о неуспешных сотрудниках. Следовательно, даже если вовлечение сотрудника на определенной фазе инновационного процесса и не соответствует его доминирующей функции, то он сможет этот недостаток компенсировать за счет своей общей успешности.
Анализ кадрового потенциала по трем указанным позициям поможет грамотно распределить персонал на первых фазах инновационного цикла и избежать «фонового шума», вызванного сопротивлением.
Миф о сопротивлении инновациям
Мифами называют расхожие представления и верования, не имеющие научной основы, но влияющие на принятие решений. Они возникают тогда, когда нет достоверной информации или определенных умений. Почему-то если попросить человека подмести ломом дачный участок или причесаться молотком, то его сопротивление будет естественным. Но когда мы требуем вести себя инновационно у тех, кому это не свойственно или свойственно, но только на определенной фазе инновационного цикла, то их сопротивление инновациям вызывает раздражение руководящего состава. Если кто-то жалуется на то, что «люди у нас не любят инноваций», «у нас другая ментальность», «большинству ничего не надо», в переводе на обычный язык он на самом деле говорит: «Я не умею управлять инновациями». Этот будет честной и профессиональной позицией.
Так вот, первый миф о сопротивлении изменениям заключается в вере в то, что существует такой отдельный феномен! А дальше менеджеры и консультанты уже придумывают способы якобы снижающие это сопротивление: собрать людей и подробно им все разъяснить, опираться только на мифические 20% инноваторов, а остальных не подключать, выяснить мнение всего коллектива о предполагаемой инновации и т.д. В лучшем случае эти глупости просто приведут к лишним временным тратам, в худшем – к срыву инновационного проекта.
Реальность же заключается в том, что сопротивление инновациям – это побочный феномен, вызванный нарушениями закономерностей психологии инновационного менеджмента, одной из которой является принцип соответствия доминирующей функции сотрудника в инновационном процессе и его вовлеченности на определенной фазе инновационного цикла.
