Заместитель это больше, чем просто должность. Спросите у любого ребенка, кем он хочет стать, когда вырастет. Наверняка услышите в ответ - врачом, банкиром, космонавтом... Вряд ли кто скажет: «Хочу быть заместителем директора». Почему? Потому что заместитель - не профессия, а скорее позиция. А значит человек, ее занимающий, должен быть адекватно позиционирован в отношении первого лица, его целей, интересов, в отношении тех задач, которые стоят перед компанией.
Очевидно, что общих рецептов того, каким должен быть заместитель, не существует, хотя есть много абстрактно правильных тезисов, с которыми трудно не согласиться. Например о том, что конкуренция между первым и вторым лицами в компании - это плохо. Но эти рецепты малоэффективны в отрыве от реальной ситуации, без учета множества конкретных факторов. Конкуренция, когда первое и второе лица борются за власть, это действительно плохо. Но конкуренция в идеях, напротив, может быть плодотворной.
При этом важно понимать, что не существует замов плохих или хороших вообще, а существует зам плохой или хороший для конкретного руководителя, конкретной компании. Один и тот же человек может не подходить для данной организации, но прекрасно вписаться в другую.
Шаг первый: зачем вам нужен зам
Вначале нужно определиться: зачем вам нужен заместитель, какие задачи вы хотите решать с его помощью. Например, первое лицо не очень любит корпеть над цифрами, поэтому ищет зама, который возьмет расчеты и выстраивание финансовых схем на себя. Другому нужен заместитель, который с удовольствием займется оперативным планированием, контролем и учетом, третьему - «артист общения» для многочисленных встреч с госчиновниками и так далее.
Казалось бы, все просто: зам нужен для того, чтобы переложить на него часть дел и ответственности. На самом деле в жизни все намного сложнее, и часто декларируемая цель и реальная совершенно не совпадают. В качестве примера рассмотрим ситуацию вполне типичную для российского бизнеса. Руководитель крупной финансовой корпорации долго искал вице-президента. К будущему заместителю предъявлялось множество требований: высокий профессионализм, элитарное образование, опыт работы в аналогичных российских компаниях и за рубежом, знание двух иностранных языков и многое другое. Наконец, хедхантинговое агентство нашло такого блестящего «профи», который полностью соответствовал всем, казалось бы, невыполнимым требованиям. А затем ситуация разворачивалась следующим образом: каждый рабочий день начинался с того, что на совещании руководства глава компании при всех распекал своего заместителя, часто раздраженно повторяя: «Что-то университеты и МВА не очень тебе помогают, вон сколько учился и где только не работал, а в результате простых вещей сделать не можешь. Опять все приходится делать самому!». Зам, естественно, расстраивался, не мог нормально работать, а на следующее утро с небольшими вариациями все повторялось сначала. При этом сам руководитель после публичной порки заметно веселел, и дела у него спорились. Заместитель даже порывался уйти из компании, но руководитель, как ни странно, с ним расстаться не захотел и даже повысил ему зарплату.
Эту историю рассказал сам заместитель, когда пришел за психотерапевтической помощью: он стал раздражительным, срывался по поводу и без повода на своих близких и подчиненных; он, которого всегда считали трудоголиком, теперь с трудом заставлял себя идти в офис. Он понимал, что дальше так продолжаться не может, но ему было сложно отказаться от высокой должности и тех денег, на которые он, по его словам, уже подсел.
«Я ничего не понимаю, - жаловался он. - Ведь я хорошо разбираюсь в тех вопросах, по которым в компании сейчас идет пробуксовка, но меня на них не ставят, а дают задания, которые заведомо не мои. Как только начинаю входить в курс дела, как меня переставляют на другое место и это повторяется постоянно!». Естественно задаться вопросом: для чего этому руководителю нужно держать в замах человека, который не справляется с заданиями, и при этом платить ему зарплату в два раза выше рыночной?
Возможно, для того, чтобы отыгрывать свои комплексы: талантливый предприниматель, self-made из российской глубинки с заочным педагогическим образованием получал огромное удовольствие от того, что мальчиком для битья у него был известный на рынке высококвалифицированный и образованный человек, знающий в совершенстве три языка. И, теряя экономическую выгоду, он получал своеобразную выгоду психологическую, что в данном случае для него было очевидно важнее. Но при этом публично он постоянно высказывал недовольство своим замом.
Важно честно ответить самому себе, для чего вам все-таки нужен зам. Если вы не собираетесь повышать собственную самооценку за его счет и утверждаться в том, что вы самый-самый, а действительно хотите, чтобы он делал дело, то, безусловно, нужен профи. Если же цель другая, то, как говорится, думайте сами, решайте сами...
Шаг второй: как найти себе зама
Итак, вы определились, зачем действительно вам нужен зам, проведя откровенный разговор с самим собой. За это время кадровое агентство подобрало несколько кандидатов. Кто и как поможет сделать вам правильный выбор? Ответ на этот вопрос может быть один: вы сами. С каждым кандидатом нужно обязательно встретиться лично, побеседовать и принять решение - ведь вы не только выбираете человека, который просто будет взаимодействовать непосредственно с вами, но во многих вопросах он будет выступать как второе «я», alter ego.
На чем сконцентрироваться и на что обратить внимание в первую очередь? Воспользуйтесь простой и практичной «триадой эффективного выбора», которую, кстати, можно применять в любых других жизненных ситуациях.
Во-первых, нужно понять, есть ли у вас единство ключевых ценностей. Что это такое? Это совпадающие жизненные принципы, одинаковое понимание одних и тех же важных для вас вещей, единое отношение к тому, что хорошо, а что плохо, в том числе для компании. Если эти базовые вещи совпадают, вы обретете в лице зама настоящего соратника и единомышленника. И тогда на многие вопросы не придется тратить много времени, иногда будет достаточно просто переглянуться, чтобы одинаково отреагировать на какую-то ситуацию.
Во-вторых, стоит учитывать, насколько вы будете друг друга взаимодополнять. Например, вы стратег, а зам конкретный тактический исполнитель; заместитель с удовольствием готовит выкладки в цифрах и схемах, а вы принимаете решения и т.д. Пренебрежение этим фактором может привести к серьезным ошибкам. Так, первое лицо и второе лицо могут толкаться на одном месте и абсолютно упускать из виду другое. Если оба окажутся стратегами, то тактически реализовывать эту стратегию будет некому. При том что они оба будут прекрасно понимать друг друга и говорить на одном языке, пользы такое сотрудничество не принесет.
И третье: если в этом человеке вас все устраивает, подумайте, сможете ли вы эффективно с ним взаимодействовать, реально им управлять, быть для него авторитетом, действительно «первым» для «второго». А для этого нужно оценить свои возможности и учесть существующие ограничения. Например, 52-летний руководитель крупного производственного холдинга хотел видеть своим замом более молодого, энергичного, творческого человека с новыми идеями по развитию бизнеса. Такого с трудом, но нашли. На практике же оказалось, что сил и умений заставить его подчиняться нет: он, конечно, буквально фонтанировал новыми идеями, но при этом регулярно опаздывал на важные встречи, вдруг прекращал курировать вверенные ему проекты, полностью переключаясь на новые задания, занимался параллельными делами, будучи консультантом и членом многочисленных ассоциаций и союзов. Так и не сумев со всем этим справиться, руководителю пришлось с ним расстаться.
Безусловно, поиск заместителя задача не из простых. Мы попытались выделить лишь общие принципы, которые, возможно, помогут найти вам подходящего заместителя. Получается, что этот подход может быть по крайней мере трехуровневым: смысловым (для какой цели он необходим), функциональным (какие функции вы готовы ему действительно передать) и персонологическим (какими личностными особенностями он должен обладать). Но начинать надо с честного, предельно откровенного разговора с самим собой. Остальное дело техники. Кстати, все сказанное можно использовать и для решения вопроса, почему не ладится дело с уже работающим заместителем.
И даже если удалось успешно сделать второй шаг - подобрать правильного зама, как показывает практика, реально поделиться властью даже с таким идеальным человеком готовы немногие.
Шаг третий: как поделиться властью
Собственники постоянно утверждают, что мечтали бы найти человека, способного взять на себя все вопросы по оперативному управлению, чтобы сам он мог заняться лишь стратегией или другими проектами. Но реальное исполнение этой мечты встречается очень редко. Потому что если собственник продолжает стоять у руля компании, то как бы ни называли зама - генеральным или исполнительным директором, - он невольно «перешагивает» через него, решая конкретные вопросы и напрямую общаясь с подчиненными. И часто в этом нет злого умысла: действительно существует очень много психологических и поведенческих барьеров, которые мешают первому лицу реально передать оперативное управление в другие руки. Так, для многих невыносимо, что часть власти, полномочий, а соответственно уважения, симпатии и восхищения, которые приходились на его долю, придется уступить кому-то другому. Но даже если руководитель перешагнул через эти психологические барьеры, на поведенческом уровне он часто, как бы на автомате, продолжает отдавать оперативные распоряжения своим подчиненным. При этом одни теряются и не знают, кого слушать, а другие используют эту ситуацию в своих целях: или не делают ничего, или выполняют только то, что считают нужным.
Так что же делать, если вы всерьез решили поделиться полномочиями? Разумеется, в каждом конкретном случае способы могут быть разными. Например, первое лицо одного холдинга (сильный лидер и человек самодостаточный) собрал руководителей всех предприятий, которые должны были выполнять распоряжения недавно назначенного исполнительного директора, и сказал: «Если я вдруг по привычке начну отдавать кому-то из вас оперативные распоряжения, прошу вас отвечать мне, что у вас есть непосредственный начальник - исполнительный директор господин N». С помощью таких напоминаний уже через месяц он «отвык» делать оперативные указания своим менеджерам и смог полностью сконцентрироваться на стратегическом управлении, чего и действительно хотел.
Итак, если встал вопрос о заместителе, чтобы быть эффективным, можно попытаться решить триединую задачу. Во-первых, определиться, зачем вам действительно нужен зам; во-вторых, сделать правильный выбор «правильного» человека и, наконец, на самом деле передать ему часть внешних полномочий. Данная трехшаговая задача вроде бы проста в теории, но крайне сложна на практике.
Почему второй не хочет быть первым?
Помните классическую фразу советских времен: «Он прошел путь от рабочего до директора завода»? На современный лад это звучало бы примерно так: «Он прошел путь от операциониста до президента банка». Выглядит не слишком реально. И вовсе не потому, что этот путь слишком долгий и трудный, а потому что не каждый в принципе способен стать первым лицом в компании. Да и не каждый к этому стремится.
Был такой случай. Руководитель и собственник крупной корпорации купил еще одну компанию и решил назначить ее руководителем своего первого заместителя, с которым проработал много лет еще со времен первых кооперативов. Руководитель объявил о своем решении на юбилее компании, рассчитывая сделать заместителю приятное. Но зам вместо того, чтобы порадоваться назначению отчего-то загрустил, а через пару часов однозначно заявил: «Не хочу!». Человек со второй позиции не хотел переходить на первую. Почему?
Первая и вторая позиция в организации это принципиально разные вещи, между ними огромная дистанция. Парадоксально, но разница между хозяином крупной корпорации и хозяином маленькой мастерской меньше, чем между первым и вторым лицом одной организации.
Первое лицо - самый главный человек в компании, часто ее создатель, собственник. В его руках сосредоточена вся власть, вся полнота ответственности за решения, от которых зависит и успех бизнеса, и судьбы людей. Что же мешает второму стать первым? Или он к этому не стремится, его устраивает вторая позиция? Рассмотрим несколько примеров.
«Верное плечо»
Это как раз такой заместитель, о котором шла речь выше, который отказался от позиции первого лица. Он разделяет взгляды на бизнес и планы своего руководителя и готов нести с ним бремя ответственности. Он честный и верный соратник, он всегда рядом. При этом он прекрасно понимает, что голова - не он. Он именно плечо, на которое можно опереться, плечо надежное и сильное, способное вынести любую нагрузку.
Он адекватно оценивает свои возможности и не стремится стать первым, способен эффективно работать в ситуации полного доверия со стороны шефа, готов принять большие полномочия. Он явный второй, знает это и такая позиция его вполне устраивает.
«Перчатка на руке»
У способного предпринимателя, имеющего все шансы сделать удачную карьеру, спросили, почему он всегда был вторым лицом и ни разу не пытался попасть на место первого. Он недоуменно ответил: «А зачем мне это надо? Только хлопот прибавится».
Этому заместителю выгодно находиться за широкой спиной главного: ответственность минимальная, зато можно в полной мере пользоваться своим высоким служебным положением и соответствующими льготами. Когда приходится проводить непопулярные меры, он всегда ссылается на руководство - ведь он всего лишь исполнитель, перчатка на руке хозяина.
«Кукиш в кармане»
Такой заместитель боится даже самому себе сознаться в том, что хочет быть первым. Он амбициозен, но не уверен в себе, поэтому ревнует, завидует, часто мысленно проигрывает ситуации, в которых мог бы играть первую скрипку. Он кажется удобным, он на первый взгляд ни на что не претендует, исполнителен. Но никто не знает, какая борьба между фантазиями о власти и детскими страхами постоянно идет в его душе. Его агрессивные тенденции подавляются, скрываются, принимают форму пассивного протеста, саботажа, хотя внешне он послушно «берет под козырек».
Он не болеет за интересы дела, его преданность не вполне искренна, он безнадежен. Много сил и психической энергии он затрачивает не на работу, а на борьбу с собственными комплексами и решением невротических проблем. Его плата за внутреннюю нечестность - отсутствие развития, инфантильная зависимость и даже торможение интеллекта из-за привычки «пригибать голову», чтобы казаться руководству меньше и безопаснее.
«Тень»
Этот заместитель не скрывает (по крайней мере от самого себя) свои амбициозные устремления и желание быть первым. Такой заместитель-конкурент постоянно ведет борьбу с первым лицом, интригует, манипулирует, преследуя личные карьерные цели часто в ущерб интересам бизнеса. Ему нельзя доверять. Первому приходится тратить время и силы, чтобы разобраться в подковерных играх за власть, распутать те узлы, которые завязал его помощник.
Вспомните, как в одноименно пьесе Шварца «Тень», вторичная по своей природе, пытается занять место хозяина, и в какой-то момент окружающие не могут понять, кто из них настоящий. Так и в организации: ведется позиционная война, происходит разделение на враждующие лагеря, возникает своеобразный тотализатор, когда кто-то ставит на одного, а кто-то на другого, что в конце концов может привести к тотальной паранойе.
«С открытым забралом»
Талантливый менеджер, прошедший путь от начальника планово-экономического отдела до вице-президента. Он не только признается самому себе в том, что способен на большее и мечтает о большем, он готов прямо заявить руководителю, что чувствует в себе силы возглавить бизнес. Он вступает в переговоры с руководителем, тот отдает ему часть акций и ставит во главе дочерней компании.
Если бы такой возможности не оказалось в родной компании, он ушел бы в другую или организовал собственное дело. В любом случае он готов взять на себя всю ответственность и стать первым лицом.
Говорят, плох то солдат, который не мечтает стать генералом. А так ли уж плох? В конце концов, каждому свое, каждый хорош на своем месте. И не столь важно, воспринимает человек свою позицию как постоянное место, временное пристанище или ступеньку в карьере. Главное, чтобы он понимал, кто он, чего он хочет. Чтобы не лукавил с самим собой, со своим шефом и окружающими.
Сегодня много спорят о том, как руководителю делегировать полномочия, распределить ответственность, как заставить заместителей работать. Возможно, вашему заместителю ни к чему ни новые полномочия, ни большая степень ответственности. А если он все-таки готов взять на себя часть ваших забот, что им движет?
Как показывает практика, первые лица редко задумываются над тем, что собой представляют их заместители, чем они живут, к чему стремятся, чего хотят достичь, как чувствуют себя рядом с руководителем, согласны ли вечно быть вторыми. Кто они - опора руководителя или его конкуренты, соратники или завистники, страховка или саботажники? Между тем от того, кто стоит за спиной руководителя, кто прикрывает тылы, зависит успех общего дела. И если планы и устремления руководителя и его заместителя совпадают, их дуэту не будет цены.
