Игорь Загашев, старший преподаватель кафедры психологического обеспечения профессиональной деятельности факультета психологии СПбГУ
Организация подобна единому живому организму со своей культурой и философией. И это особенно заметно в том момент, когда в устоявшуюся и привычную систему начинают внедрять нечто новое, способное на ваш взгляд повысить успешность компании. Но инновация, может оказаться инородным телом, не принимаемым «организмом» до тех пор, пока вы не поймете философию по которой живет ваша компания.
Владелец крупной фармацевтической компании решил вложить сто миллионов долларов в одну клинику при условии, что ее сотрудники больше будут заниматься разработкой новых препаратов, лечащих онкологические заболевания. Естественно, он возглавил совет директоров.
Поскольку любой серьезный бизнесмен хочет вернуть свои вложения и заработать, наш герой активно стал анализировать деятельность клиники: изучать финансовые и юридические документы, работать с советом директоров, наблюдать за выполнением медицинских услуг, беседовать с персоналом. Первичный анализ выявил несколько «провальных» позиций: нарушение дисциплины некоторыми врачами, излишнее увлечение проблемными заболеваниями, не несущими прибыли, а, наоборот, приносящими сплошные убытки. Также новый руководитель совета директоров выявил существование в клинике отдела экспериментальной диагностики, сотрудники которого целенаправленно разбирали сложные, непонятные случаи заболеваний, чаще всего успешно находя решение проблемы, что обеспечивало благоприятный профессиональный имидж организации среди населения и профессионального сообщества. Но затраты, приходящиеся на этот отдел были крайне большими.
Для оптимизации работы всей клиники и ее диверсификации в сфере апробации лекарств новый босс решил провести несколько мероприятий: сократить отдел экспериментальной диагностики, ужесточить дисциплину, повысить лояльность сотрудников, сократить расходы на «неокупаемые» услуги и отказаться от излишнего количества практикантов из ВУЗов. Вроде бы все логично, но интересно было бы узнать, чем все завершилось! Новый руководитель оказался в ситуации, когда многие сотрудники, включая заведующую клиникой, скорее, предпочтут уволиться, но не поменяют свой стиль работы. Они будут готовы проголосовать за увольнение коллеги, «сдать» новому боссу своего сотрудника, увеличить объем работы, но как только дело касается их представлений о смысле деятельности, они жестко стоят на своем. Герой этого кейса забрал обратно свои сто миллионов и ушел восвояси. Причина этой неудачи – внедрение организационной инновации без учета философии компании.
Философия организации – это ответ на вопрос: «Зачем мы живем?»
Ари де Гиус, топ-менеджер «Shell», сравнил организацию с живым организмом. У каждого живого организма есть некая сверхзадача, своя философия, свой ответ на вопрос: «Зачем я живу в этой бизнес-среде?» Далеко не все руководители осознают эту философию организации, а она реальнее, чем все активы вместе взятые! Наиболее ярко она «вылезает», когда возникает необходимость внедрения инноваций. Нам известны случаи, когда организация, вопреки сложившейся философии шла на увольнения или привлечение нового персонала, что приводило в итоге к внутриорганизационному кризису и прекращению деятельности всей фирмы. Философия организации – это совокупность основополагающих смыслов функционирования компании, разделяемая большинством ее устойчивых членов. Философия организации проявляется в коммуникативных нормах, в отношении к ресурсам и в отношении к организационной иерархии.
Философию фирмы можно «прочитать», если понаблюдать за реальным поведением работников, проработавших в ней более пяти лет. Ни в коем случае не слушайте, что люди говорят вам! Философия организации не определяется по словам. Наблюдайте за действиями, последствиями этих действий и реакцией на эти последствия – и тогда вы сможете определить философию своей фирмы и учесть ее при внедрении организационных изменений. Учтете – сэкономите время и деньги!
Рассмотрим классификацию, которая позволит понять философию своей организации и учесть ее при внедрении организационных изменений.
Подход зависит от философии
Может ли быть так, что в организации присутствуют несколько философий? Теоретически их может быть больше, чем одна, но в ситуации кризиса, в период внедрения изменений активизируется одна, доминирующая, которая и будет истинной. Процесс смены философии в организации длителен, поэтому при внедрении каких-либо системных новаций разумнее не менять философию, а учитывать ее.
Философия захвата
В организации с философией захвата доминирует установка на овладение как можно большим числом ресурсов: финансовых, энергетических, властных. Некоторые гуманистически ориентированные сотрудники могут относиться к такой фирме как агрессивной, бездушной, жесткой. Руководители относятся к своим подчиненным как средству для увеличения прибыли и хотят, чтобы те работали под лозунгом: «В стуках 25 часов, а в неделе – 8 дней». Подчиненные используют любую возможность карьерного продвижения, зачастую игнорируя некоторые нормы морали. Ценность имеет только то, что приносит быстрый и значительный успех. В подобных организациях сотрудники с легкостью увольняются, поддерживается высоко конкурентная среда, поощряется «сталкивание лбами». Решения об инновациях принимаются с точки зрения скорости воплощения и размера прибыли. Такие организации очень часто показывают в голливудских фильмах, изображающих офисную жизнь, где сотрудник может общаться на личностном уровне с начальником, вместе обедать, но уже в следующей ситуации подсиживать его, выдвигая себя на первый план.
Сотрудничество с такими организациями хорошо тем, что они мобильны, но не слишком интересно, поскольку их интересуют так называемые «быстрые темы» и их менеджеры не склонны задумываться о длительных системных эффектах. В фирмах с философией захвата инновация всегда подается как проект, на который выделяется отдельная статья бюджета. Лучше всего, чтобы этот проект реализовывало сразу две группы: это обеспечит конкуренцию, свойственную подобным организациям.
Философия функционала
Как мы знаем, функциональные обязанности шире должностных. Функционал характеризует уровень компетентности специалиста: чем выше уровень компетентности, тем выше его возможный функционал и тем, соответственно, выше его ценность. В таких организациях ценностью является только профессиональный рост. Вы можете дерзить начальству, нарушать дисциплину, допускать срывы сроков сдачи работы, но это все вам сойдет с рук, если организация вас ценит. Подчиненные в таких фирмах могут работать сверхурочные и соглашаются на временное снижение заработной платы, если они понимают, что благодаря предлагаемой работе они становятся профессиональнее. Коммуникация здесь носит большей частью профессионально-ориентированный характер. Персонал в таких организациях легко замещается другим, более профессиональным, да и сами сотрудники легко переходят в другие фирмы, где им предложат более выгодные условия или возможность для реализации своих профессиональных амбиций. Руководство в организациях с преобладающей философией функционала находится перед постоянной дилеммой: повышать ли квалификацию своих сотрудников или нет, ведь, обучившись, они могут уйти. А у сотрудников другая дилемма: раскрывать ли свой потенциал до конца, передавать ли свой опыт молодым, так как молодые могут «подсидеть» опытных и занять более выгодные позиции. В общем, в подобных организациях люди работают на повышение своей стоимости как профессионалов.
В фирмах с философией функционала инновации нужно внедрять с параллельным повышением квалификации. Необходимо сделать так, чтобы сотрудники благодаря новшеству смогли повысить свой профессиональный уровень, тогда они пойдут и на увеличение рабочего дня с сохранением уровня оплаты, и на временное ухудшение условий труда, и на изменение привычного стиля работы. Вспомните первый сезон культового сериала «Доктор Хаус». Как вы понимаете, в клинике доктора Хауса преобладала именно подобная философия, а новый босс руководствовался философией захвата. Вот такой получился конфликт философий.
Философия племени
Зачастую люди переносят семейные отношения в производственную среду. Наверняка вы встречали фирмы, где персонал называет своего руководителя «папой» (или «мамой»), а иногда – вождем! И этому есть объяснение: если работа является значительной частью жизни взрослого человека, то логичен перенос в работу отношений из другой, не менее важной, семейной сферы. Если в фирме с доминирующей философией захвата базовой ценностью является власть, с философией функционала – профессиональное достоинство, с философией структурирования жизни – комфорт и защищенность, то в организации с доминирующей философией племени самым ценным будет лояльность фирме и лично вождю. Сотрудник в подобной компании воспринимается не просто как носитель труда, но как член семьи. Самое интересное, руководители таких фирм даже внешних консультантов со временем начинают воспринимать с точки зрения семейных отношений. Это проявляется в информированности руководителя о личной жизни сотрудника, в его влиянии на все сферы жизни персонала. Сотруднику должно быть стыдно просить прибавку к зарплате: начальник сам решит, когда повысить оплату труда. Сотрудник должен оставаться на рабочем месте дольше обычного, если это нужно для дела, а начальник, в свою очередь, заботится о сотруднике, как о члене своей семьи и не пойдет на сокращение штатов только ради прибыли. Зачастую члены семьи и работают вместе в такой организации.
Инновации в компании с преобладающей философией племени воспринимаются через призму устойчивости и лояльности. Как и в настоящем племени, здесь большую роль играют ритуалы, которые необходимо знать внешним консультантам и тренерам, чтобы избежать лишних коммуникативных ошибок. Очень важно на все ключевые позиции инновационного проекта расставить людей, преданных руководителю (лучше членов семьи), тогда руководитель будет достаточно информированным в том, что происходит и не требовать дополнительных актов подтверждения лояльности, что отнимает много времени. Если руководитель все равно замедляет процесс посредством «влезания» во все детали, мы обычно оформляем инновацию как тестовый прогон, как экспериментальную пробу на отдельном подразделении, что снижает важность процесса с точки зрения «короля и свиты», а мы выигрываем свободу действия. Но если вы вошли в круг доверия руководителя, если вы стали членом его большой организационной семьи, тогда вы сможете использовать и более кардинальные методы внедрения инноваций – вплоть до обновления системы контроля и поощрения.
Философия структурирования жизни
Некоторые люди ходят на работу для того, чтобы… ходить на работу! Зачастую так работают целые организации. Обычно это организации с фиксированным годовым бюджетом, чей доход не связан с качеством деятельности. Речь идет не только о государственных организациях, но и о различных филиалах, технопарках и бизнес-инкубаторах. В подобных организациях руководители имеют некий ресурс для поощрения, за счет которого обеспечивают себе зону лояльности, а подчиненные живут по принципу: «Кот из дома – мыши в пляс». Преобладает фоновая коммуникация, которая ограничивается уровнем управленческого контроля. Контроль над работой осуществляется наплывами, которые персонал пережидает. Наиболее активные сотрудники повышаются по карьерной лестнице и, как правило, затем эта активность снижается. В таких организациях работать комфортно тем, кто ценит защищенность и устойчивость.
Любые инновации захлебываются в таких организациях достаточно быстро, поскольку «нам и так мало платят», «это никому не нужно», «мы это не умеем делать», «надо все очень хорошо продумать». На основе своего опыта работы с подобными организациями могу сказать, что заказчик не всегда сам заинтересован в инновациях, по крайней мере, он редко финансово готов поощрять усилия в этом направлении, но есть некоторые «лазейки», чтобы хоть что-то изменить. Во-первых, инновацию необходимо давать «под соусом» ярких впечатлений. Эмоциональное сопровождение инновационного процесса, выражающееся в увеличении массовых собраний либо корпоративных мероприятий, дает в таких организациях хоть и краткосрочный, но эффект. Другой способ внедрить инновацию в фирме с философией структурирования жизни – выделить эффективных специалистов в «опричнину», в отдельную проектную группу и работать только с ними. Как консультант я в свое время совершил немало ошибок, пытаясь охватить большую часть коллектива. В данных компаниях – это борьба с философией, что обречено на неудачу. И таких компаний достаточно.
Пещерная философия
Не все люди выросли и стали взрослыми, они сохранили подростковыми установками и фантазиями. Одной из подобных фантазий является фантазия о работе как о чем-то неприятном. Жить ведь надо для удовольствия! А удовольствие требует денег, которые дает неприятная, по определению, работа. Среди таких «взрослых-детей» циркулируют истории о том, что кто-то как-то очень много заработал и теперь отдыхает, живет в свое удовольствие. И эти люди заканчивают ВУЗы, становятся специалистами, руководителями, воспринимая мир как большой лес, в котором есть блага, которые надо схватить и утащить в свою пещеру. Поэтому данный вид философии мы и назвали, для образности, пещерной. В такой организации доминирующая ценность – досуг, который находится вне работы. Пещерная философия отрицает саму работу как процесс. Основным мотивом что-то делать для сотрудника является мотив получения вознаграждения. Основным мотивом что-то делать для начальника является тот же самый мотив. В этих фирмах сотрудники стремятся четко ограничить свои обязанности, чтобы не делать большего, любят говорить об офисном рабстве, а начальники озабочены тем, чтобы выжать из сотрудников за выделенные средства как можно больше.
В таких организациях менеджерам по инновациям, как это ни грубо прозвучит, нужно играть на зависти, свойственной инфантильным натурам. Выделив группу наиболее эффективных сотрудников, которая будет внедрять инновацию, ее нужно максимально обласкать и поощрять. На этой волне можно будет ожидать временную инновационную активность. Если же такую группу эффективных сотрудников не набрать, то ее надо привлечь со стороны. Пещерная философия, как и философия структурирования жизни, относится к негативным философиям и в долгосрочной перспективе их надо менять, правда, на это может уйти 5-7 лет.
Знание философии организации, нам дает знание смысла ее существования в среднесрочной перспективе, знание особенностей поведения ее сотрудников в инновационной ситуации. Это условие, которое необходимо учесть, чтобы избежать лишних временных и энергетических потерь. Зная философию своей организации, мы можем лучше понять себя.
