Воспитать преемника из нахлебника

Вадим Матюшкин,

кандидат психологических наук

Не всем бизнесменам проблема воспитания преемника покажется актуальной. Есть разные подходы к воспитанию, и все они опираются на мотивацию родителей: дать детям самое лучшее образование, которого не было у нас, или дать детям самую беззаботную жизнь, которой не было у нас – каждый выбирает то, что считает нужным. Но не каждый доволен тем результатом, который получился. У целеустремленных родителей, которые сделали себя сами, и добились много, пережили дикие 90-е и продолжают развиваться в последнее десятилетие, вполне естественным образом могут вырастать хоть и одаренные, но практически не знающие к чему стремиться дети.

При наступлении подросткового возраста их связь с родителями рушится, и главными ориентирами становятся сверстники. Добавьте к этому еще и обычную, как и у всех нормальных людей, чувствительность к давлению со стороны, уклонение от навязывания ценностей, построению жизни от противного, в виде бунта и противоречий. Но именно в этом возрасте наступает этап поиска самоидентичности. У большинства он заканчивается в 19 лет. И мы ждем, когда же они «перебесятся», а время все уходит и уходит.

Если включать их в семейный бизнес, готовить себе преемников, то уже сейчас нужно постепенно вводить в курс дела. Нужно дать им не просто какое-то академическое образование солидного московского вуза (в котором они пересидят, раздавая взятки за экзамены). Гораздо более важно обучать их тонкостям профессии, уже опираясь на сформированную мотивацию, на интерес к вашему бизнесу и своей карьере в нем. И потому процесс вовлечения в проблемы компании, со всеми тонкостям психологических приемов, учитывающих психологию подростка или незрелого юноши, приобретает наивысший уровень значимости на этом этапе.

Итак, для начала перечислим основные препятствия, с которыми придется столкнуться любому, кто попробует вовлечь своего молодого иждивенца в полезный труд на благо бизнеса.

Во-первых, сопротивление процессу влияния как таковому, особенно со стороны старших, независимо от того, к чему это влияние призывает.

Во-вторых, независимость иждивенцев от обычных финансовых стимулов типа зарплаты, которыми любой бизнесмен привык манипулировать, влияя на своих подчиненных.

В-третьих, наличие иной иерархии мотивов, чем у самого влияющего, что мешает увлекать своим примером.

В-четвертых, присущий большинству избалованных людей комплекс неполноценности, который еще острее дает о себе знать, когда в нашей карьере нам помогают родственники, и об этом быстро узнают все вокруг.

Изучим методы преодоления этих препятствий по порядку.

Сопротивление процессу вовлечения

Когда кто-то слишком усердствует в своих попытках вовлечь любого взрослого человека в какое-то предприятие, он тем самым слишком явно демонстрирует свой собственный, пусть даже не осознанный интерес. У подростков осторожных, замкнутых такое поведение вызывает подозрение. А у гордых и мнительных такое поведение вызывает иррациональное сопротивление, бунт.

Вместо прямого давления следует использовать, по крайней мере, два приема преодоления сопротивления:

• Свобода выбора
• Отговаривание

Первый прием предоставляет наследнику выбор между двумя вариантами: «Ты можешь и дальше продолжать жить, как живешь этой приятной и комфортной жизнью. А я оставлю тебя в покое, найду себе помощника со стороны, но ты также можешь уже сейчас начать постепенно помогать мне, и я помогу тебя добиться гораздо больше, в том числе  во всем, что касается жизненного комфорта». Каждый из предложенных вариантов должен быть связан с  некими неизбежными последствиями. Выбор наследника должен быть предопределен тем, как подаются эти последствия. А они будут подаваться в привязке к его ценностям. Желательный для вас выбор приводит не только к плюсам, но и к неким минусам, но плюсы должны быть явно ближе к тому, что ценно для него, а на минусы можно закрыть глаза. При этом подросток не ощущает себя загнанным в угол – ему также на полном серьезе дается и альтернативный вариант.

Второй вариант можно ненавязчиво использовать, когда наследник, еще колеблясь, выбирает путь, который вы ему предлагаете. Он может соглашаться с вами, а потом обвинять, что вы его заманили. Этого нужно избежать и сказать, прежде чем вы ударите по рукам: «Помни, я не обещаю тебе легкой жизни. Тебе придётся много работать, и столкнутся на первых порах с разочарованием, угрозами для твоей самооценки и так далее».

Готовясь к такому разговору, вы, как обычно делают все преуспевающие переговорщики, переберете в уме все выгоды, которые можно предложить в качестве обоснования предлагаемой идеи. Но для наилучшего исполнения данной пары приемов, составьте список также и всех опасностей и негативных последствий. Это будет выглядеть более честно. А честность в данном случае – лучшая политика переговоров.

Независимость от финансовых стимулов

Подозрение в том, что вы лично получаете какую-то выгоду от того, что вовлекаете человека в свой бизнес, может заставить его реагировать равнодушно или просить каких-то дополнительных поощрений, как будто речь идет об одолжении. Независимость от заработной платы, которая для обычных сотрудников является единственным источником существования, может привести к встречному требованию дополнительных поощрений, масштаб которых разочарует вас и в самой идее, и в ваших надеждах на сознательного преемника.

Ниже представлены приемы вовлечения, которые позволяют создать эффект самостоятельного выбора, вместо эффекта одолжения.

• Акцент на собственной незаинтересованности
• Роль нейтралитета

Как можно объявить о собственной незаинтересованности, если инициатива этого разговора исходит от вас? Только, если в качестве причины такой инициативы предложить нечто иное, но при этом такое же правдоподобное. Например, можно сказать, вы выполняете некий долг или чью-то просьбу: «Я предлагаю это, хоть на самом деле не вижу тут какой-то выгоды. Надо тебе это или нет – сам выбирай. Если надо, то мой долг предоставить тебе шанс. Если не надо – тем лучше».

Такой блеф может и не дать своих плодов, если в нем одном будет заключаться все влияние. Гораздо безопаснее применять его уже после предыдущих усилий по вовлечению, когда описывались привлекательные последствия, которые в первую очередь касаются самого подростка. Что же касается игры в нейтралитет, то она возможна в том случае, если в борьбе за его мотивацию у вас есть явный или предполагаемый конкурент.

Итак, при наличии конкурента (который уговаривает юношу или девушку, например, чтобы он/она ни в коем случае не работали под вашим началом, чтобы занялись чем-то совершенно другим, художественным творчеством и тем самым остались бы такими же инфантильными, каким и были до сих пор) – главная задача навесить ему ярлык «диктатора». Естественное подростковое сопротивление влиянию должно быть перенаправлено против этого конкурента, так как именно он стремится подчинить себе волю молодого человека. «А как же ты?» - спросят вас. «А я лишь хочу предоставить тебе выбор. Я не стремлюсь навязать какую-то одну точку зрения. Я просто предлагаю еще один вариант к тому единственному, который тебе навязывают, чтобы не потерять над тобой своей власти».

Наличие иной иерархии мотивов

Повлияв на решимость молодого человека взять за дело, нам еще предстоит повлиять на его приверженность этому делу. Не хочется, чтобы он это все делал с отвращением, мысленно проклиная тот день, когда поддался на уговоры. Но откуда мы знаем, какой тип удовольствия может получить другой человек от приятного нам самим дела? Конечно же, от самих себя. Если нас что-то радует, то мы хотим поделиться с близкими не только объектом радости, но и самой радостью, ее причинами и оттенками. Мы часто превращаемся в неких эмоциональных тиранов, тем самым, оставаясь один на один с объектом своего обожания.

Рассмотрим набор технологий, которые помогут увлечь любого человека любимым для вас делом так, что удовольствие и радость от труда само пустит корни в его душе.

• Прерывание. Этот прием легче выполнить, когда есть возможность привлечь

наследника к выполнению двух абсолютно разных по сути видов деятельности, например, аналитической и творческой. Каждая из них позволяет получать особое неповторимое удовольствие. Аналитика начинает увлекать, когда ответ уже близок, но все еще ускользает от твоего ума. Творческая деятельность приятна на всех этапах, кроме разве что этапа критики. Предложив человеку выполнить, например, анализ отчетов об исследовании потребителей, прервите его на том самом интересном месте. Например: «Ну, как ты тут? Все еще работаешь? Слушай, давай бросай это дело! Сейчас не до того – есть более важная работа, и более срочная. Нужно разработать идеи для нового проекта, как раз подойдут твои свежие мозги. Пока ты тут, лучше мы это сделаем с тобой!».

В чем особенность такого приема. Большая часть прошедших данную процедуру людей возвращается к прерванному заданию без напоминаний и просьб после того, как они выполняют второе, данное им вместо первого. Теперь это уже не то дело, которое их попросили сделать. Теперь это их дело. Как лучше обставить, чтобы наследник с большей вероятностью попросился доделать работу? Нужно, чтобы он как-нибудь проходил мимо своего брошенного рабочего места. Там ничего нельзя трогать – это воплощение брошенной на пол пути недоделанной работы очень трогательно.

Но не забудьте, задания должны быть принципиально разными, чтобы ничто не смогло заменить человеку тот тип удовольствия, которого его лишили. Вам сложно будет предсказать заранее, что конкретно приятного он найдет для себя  в этом деле. Например, вы поручите ему расследовать причину падения продаж, а ему понравится та власть над людьми, которую он получил, когда выявлял виновного. Не стоит гадать; для выяснения движущей мотивации нужно предложить деятельность, которая бы включала в себя и работу с документами, и работу с людьми, особенно такие, которые можно поручить только своим. Примером таких прерванных заданий может быть «мистери шопинг» - проверка персонала с помощью изображения реального клиента. Это может быть также организация и проведение мозгового штурма на тему «Новые идеи для развития бизнеса».

• Нога в дверях. Этот прием хорош во всех ситуациях. Но тут понадобится время и

терпение с вашей стороны. Название метафорически иллюстрирует технику, при которой некто попадает в чужой дом, в начале лишь вставляя ногу в проем открывшейся двери, а уже потом протискиваясь полностью всем телом. Так и вы должны постепенно приучить своего протеже к ответственности и самоотдаче. Постепенно меняя его самовосприятие и позволяя самому научиться получать удовольствие от этой роли.

Итак, как этот прием реализовать. Нужно попросить о небольшом одолжении, которое ни в коем случае не затруднит вашего протеже. Но, выполняя эту просьбу, он должен почувствовать себя важным для компании человеком. Поймите, это важный принцип – дать малозначимое поручение, но сформировать ощущение высокой полезности. Наиболее подходящим заданием для такой ситуации является некая письменная работа. Допустим, вы просите составить свои рекомендации для совета директоров по важному вопросу стратегического плана. Здесь можно даже заранее договориться с ним, какие рекомендации стоит давать, а уж он сам пусть додумывает аргументацию и детали. Скажите, например: «Совет директоров достаточно консервативный, и решения часто принимаются более осторожные. Нужен некий документ, в котором бы перечислялись положительные стороны более рискованного проекта. Тогда, по крайней мере, у них будет возможность принять более взвешенное решение».

В итоге решение будет принято самое верное, при этом у наследника сложится впечатление, что он внес в него существенный вклад. Это начало изменений в самовосприятии человека. Но нельзя бросать данные изменения на самотек. Через неделю следует снова обратиться за помощью, и уже теперь она должна стать более существенной: «Теперь нам надо быть более убедительными – вопрос гораздо сложнее. Нужно проанализировать много разных документов, прежде чем давать какие-то рекомендации». Потом еще просьбы и еще, и, в конце концов, ему придется полностью отдаться процессу, который «без него просто не может существовать».

Мы все знаем, что когда кого-то о чем-то просим, то становимся этому человеку должны, либо нам приходится унижаться перед ним, прямо пропорционально сложности просьбы. А вышеупомянутые приемы позволяют снять с себя необходимость благодарить человека как-то дополнительно. Эти приемы позволяют плавно перейти от внешнего обоснования поведения, которое делается по чьей-то просьбе к самодостаточному поведению, соответствующему и нашим целям, и мотивации нашего визави.

Самый беспроигрышный вариант в таких манипуляциях – когда просят человека повлиять на чье-то решение. Как только мы даем кому-то власть над умами, он расслабляется и пропускает наше собственное влияние на него. Предложите своему протеже работу по развитию корпоративной культуры. Можно, например, сказать: «Нам очень нужно воспитывать в сотрудниках преданность компании, это влияет на текучесть кадров, на самоотдачу в тяжёлых кризисных условиях. Но поручить это человеку постороннему я не могу. Так что, мне нужна твоя поддержка в этом вопросе». В результате, он может и не добьется прямого результата – преданность сотрудников не увеличит, но его собственная преданность гарантированно возрастет.

Каковы последующие шаги воспитания, когда первые пробные действия на благо компании совершены? Далее необходимо направить свои усилия на закрепление успеха, и в этом нам может помочь самооценка.

Комплекс неполноценности

Несмотря на весьма распространенный среди людей гордый и независимый внешний вид, внутри нашей психики прячется в разных масштабах первичное чувство неполноценности. А среди подростков, которые с детства были избалованы или, наоборот, заброшены своими родителями, возможен даже комплекс неполноценности – неприятное для самооценки внутренняя убежденность, что он самый никчемный человек. Обычно это чувство прячется глубоко внутри, а на поверхности нашего самосознания – высокая и ранимая самооценка, убежденность в том, что мы лучше, по крайней мере, большинства людей.

В любом случае хвалить человека нужно. Есть интересные эксперименты, которые доказывают, что хвалить нужно даже до того, как он достиг реальных успехов. Например: «Мы еще не начали проверку, но уже заметили, что ты один из перспективных кандидатов на звание лучшего менеджера». Конечно, это возможно в том случае, если речь идет о каких-то критериях успеха, для достижения которых нужно больше усилий, чем способностей: скорость работы, умение укладываться в срок, объемы работы, аккуратность в отчетности.

Приемы закрепления связи между новой работой и самооценкой:

• Сравнительная похвала
• Влияние от обратного

Сравнительная похвала – нечто, что сложно проверить на соответствие истине, если для человека недоступны те люди, с которыми его сравнивают или у него нет доступа к результатам сравнения. Что вам стоит сказать своему протеже после первой попытки, что он показал самый лучший результат среди прежних претендентов, которых вы нанимали на эту должность? Если вы ему скажите, что он стал лучшим по такому критерию как «пунктуальность», что само по себе очень ценно, в дальнейшем именно это свое качество он станет развивать в большей степени.

Влияние от обратного может пригодиться, если наследник проявил некую небрежность, но сам не придал этому значения, практически не заметил. Такое часто случается в самом начале карьеры. Прием заключается в том, что вы сообщаете ему о существовании некой предубежденности в коллективе против него, особенно в части этого конкретного качества, например, той же пунктуальности. Что касается вас, что вы в него верите, а вот некоторым кажется, что он полный разгильдяй. Если «коллектив» не играет роли какого-то значимого авторитета для протеже его руководителя, то можно использовать других героев, которым подросток как раз очень хочет что-то доказать: «Скажу честно, некоторые из наших общих знакомых не думают, что из тебя что-то выйдет».

Безусловно, этот перечень приемов – только вершина айсберга. Но они могут стать отправной точкой в освоении целой системы ненавязчивого вовлечения и воспитания наследника.