Игорь Загашев, факультет психологии СПбГУ
Начнем с того, что все ваши сотрудники готовы к инновациям. Не верьте психологам, которые убеждают вас, что есть люди, не любящие новшеств на производстве. Не верьте сотрудникам, которые ссылаются на свой возраст (семейную ситуацию, сложности в стране – нужное подчеркнуть), лишь бы не участвовать в организационных изменениях. Думайте не о том, почему тот или иной работник не хочет заниматься инновациями, а о том, почему он хочет быть новатором.
На тренингах я часто прошу участников поверить в то, что они успешные инновационные менеджеры. Далее прошу вспомнить случай из жизни, когда они вели себя как успешные инновационные менеджеры. И еще не было ни одного случая, чтобы кому-либо было нечего вспомнить! Так почему же у одних сотрудников на лбу приклеена надпись: «Я не готов к инновациям», а у других: «Я люблю инновации!»? Причина одна – условия, которые руководители создают для своих сотрудников. Исследуя феномен готовности к инновациям, я пришел к статистическому выводу: «К инновациям готовы все, но при определенных условиях!». Зная об этих условиях, руководитель сможет принять необходимые решения и избежать энергетических затрат. Представьте, что у каждого сотрудника его тип готовности к инновациям написан на фирменной майке. Как эту информацию использовать в процессе внедрения инноваций?
«Я люблю все новое!» Эти сотрудники готовы к инновациям на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. У них в среднем повышенная потребность во внешних впечатлениях: им нравится приподнятый эмоциональный фон, сопровождающий первый этап внедрения инновации. Тем не менее, у «влюбленных в новое» есть одна особенность, о которой надо помнить руководителю: их запала надолго не хватит! Любое новшество рано или поздно становится чем-то сложным, запутанным и рутинным, а представители этого типа подобного не выносят. Так может их вообще не надо подключать к процессу целенаправленных изменений?
Надо: Любая инновация начинается с нарушения равновесия в организации. «Влюбленные в инновации» лучше всех могут вызвать у окружающих ощущение внутриорганизационного напряжения, создавая эмоционально окрашенные конфликты и творческую неразбериху. Благодаря их эмоциям, инновация станет значимым событием общей организационной истории. Именно поэтому представители данного типа просто необходимы на первой подготовительной стадии: включите их в группу по подготовке документации к инновационному проекту, давайте им слово на совещаниях, провоцируйте их на защиту будущего проекта. Помните – продуктивность их работы в том, чтобы вдохнуть жизнь в проект!
Они не будут активными участниками на последующих фазах процесса, потому что груз сделанных на начальных этапах проекта ошибок заставит их потерять первичный интерес. Их пламенная революционность достаточно быстро превратится в неуместное выражение эмоций. Также они не поддержат инновацию, если она не дает возможности выражать свои эмоции и чувства. В идеале, эти сотрудники должны обладать качествами эмоционального лидера.
Исследования показывают, что начинающие сотрудники чаще всего готовы к инновациям на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. А также работники, испытывающие потребность в дополнительном внимании к своей личности, к своим эмоциям со стороны окружающих. Если в организации таких работников больше трети, то у фирмы есть риск превратиться в «кладбище нерожденных инноваций»: изменения будут сходить на нет на первом этапе. А если таких сотрудников среди персонала почти нет, то на первом этапе придется искусственно создавать эмоциональную атмосферу посредством различного рода корпоративных акций. Но на первом этапе внедрения инноваций должны быть активно вовлечены не только восторженные революционеры.
«Я люблю учиться!» На первом этапе зарождения инноваций, помимо «энерджайзеров», должны быть и те, кто будут создавать сам инновационный проект. Это те, кто готов к инновациям при условии личностной и профессиональной самореализации. Почти в каждом коллективе есть те, кто заинтересован в профессиональном типе карьеры, при котором, сотрудник развивается, ориентируясь на повышение своей «стоимости» как профессионала. Для таких работников инновационный процесс представляет собой возможность чему-то научиться, освоить новые компетентности, развить свой профессиональный потенциал. По данным исследования, те, кто участвует в инновационном процессе при условии личностной и профессиональной самореализации, в ситуации неопределенности склонны видеть положительные стороны, у них запускается механизм позитивной переоценки трудностей. Как и «влюбленные в инновацию», представители этого типа должны входить в проектную группу на первом этапе зарождения инновации, но не в роли эмоционального поддерживающего ресурса, а в качестве креативной основы проекта.
Стремление учиться снижает страх совершения ошибки, раскрепощает творчество, помогает терпимо относиться к инновационной неопределенности. Опыт показывает, что тот проект, который разработают эти «изобретатели», будет изменен до неузнаваемости на следующем этапе инновационного процесса. Тем не менее, сама идея, схема работы и рамочные условия будут заданы именно «искателями».
От руководителя требуется выделить в рабочем графике время для работы творческой группы и назначить «смотрящего», задача которого наблюдать за творческим процессом, напоминать его участникам о конечной цели работы и докладывать руководству о результатах. Как только будет получен хотя бы приблизительно нужный результат, можно забирать проект и возвращать «умников» и «энерджайзеров» в свои подразделения. Бывший глава Sony, Нобуюки Айдеи смог организовать работу по созданию инновационного прототипа так, что на него уходило не более пяти дней! Так или иначе, но когда фаза зарождения инновации заканчивается, на сцену выходят совсем другие игроки.
«Я – главный!» Именно эти слова написаны на воображаемой фирменной майке у тех сотрудников, которые готовы участвовать в инновационном процессе, но только при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Они поддержат новшество, но тогда, когда какая-то часть проекта или весь проект в целом будет выполняться под их непосредственным руководством. Они загубят инновацию на корню, если их подключить на первой стадии зарождения инновации: затопчут слабые цветы креативных идей, забьют своим лидерским авторитетом изобретательскую активность и внесут лишнюю долю рутинности и ответственности в процесс создания инновационного проекта. Задача топ-менеджера – оградить группу разработки проекта от внешнего менеджерского давления! Тем не менее, когда проект приобретет некие очертания, его необходимо сразу передать тем, кто будет руководить инновацией на второй стадии ее развития. «Влюбленные в инновацию» уже не войдут в новую проектную группу, а «искатели» останутся в ней в качестве консультантов, если смогут пережить активность нового менеджера.
Сотрудники, готовые участвовать в процессе внедрения нового при условии своей главенствующей роли, разумеется, изменят облик инновационного проекта, добавят что-то лишнее, будут его критиковать, но – и в этом их заслуга – они его внедрят! Гениальные идеи без внедрения остаются… гениальными идеями. Исследования показывают, что те, кто готов взять на себя ответственность за инновацию легче переносят стресс, не «уходят в себя» в сложной ситуации, лучше управляют временем.
На второй стадии инновационного процесса – стадии развития инновации – от топ-менеджера требуется организовать мониторинг за действиями новой проектной группы, не допуская больших отклонений от первоначальных параметров новшества. Ключевое слово второй стадии – рентабельность. Инновационный менеджер должен организовать получение максимальной прибыли от процесса развития и совершенствования инновации. Некоторые руководители жалеют создателей проекта и предоставляют им возможность руководить им и на второй стадии – это ошибка! Лучше пойти на конфликт и на возмущенные крики: «Зачем вы отдаете мой проект!» найти другой способ сохранить достоинство разработчика, нежели предоставить ему руководство развитием проекта, а затем с грустью наблюдать, как проект буксует и кривая дохода ползет вниз! Кто же еще должен войти в инновационную проектную группу на второй стадии развития инновации? На кого будут опираться новоявленные руководители проекта?
«У меня есть опыт!» Инновационный процесс подразумевает наличие определенного чутья, понимания происходящего, которое нельзя вычитать в книгах, но возможно только получить опытным путем. Многими исследованиями показано, что в ситуации системных изменений у человека, в частности, и у коллектива, меняется отношение ко времени, к планированию, к взаимодействию с сотрудниками. Человек, умеющий внедрять инновации, должен уметь «бежать сразу по нескольким дорожкам в разных направлениях», уметь быстро переключаться на новые участки работы и при необходимости отказываться от выбранного пути. Все эти качества можно выработать только на основе собственного опыта внедрения инноваций. Речь идет о сотрудниках, готовых к инновациям на основе прошлого позитивного опыта участия в инновационных проектах.
Готовность к инновациям на основе прошлого опыта обусловливает эффективность реализации второй стадии инновационного процесса – внедрения инновации. Сотрудники, у которых преобладает данный тип готовности к инновациям, вовлекаются в инновационный процесс тогда, когда общая идея уже оформлена и ее необходимо адаптировать и внедрить. На первой стадии данные сотрудники могут быть полезны только в качестве временных консультантов, но не более: их стремление внедрять любой ценой может оказывать вредное воздействие на экспериментальную группу.
Руководителю нужно поручать таким сотрудникам те участки проекта, которые нужно доделать, додумать, довести до ума, а затем – внедрить. И сделать это максимально быстро! Будет неразумным заставлять этих сотрудников выполнять только рутинный аспект инновационного проекта и требовать четкого соблюдения распоряжений в ситуации, где нет определенности. В качестве доминирующего метода контроля над деятельностью инновационной группы рекомендуется использовать рефлексивный мониторинг – раз в день выслушивать соображения сотрудников о динамике происходящего, побуждая к самокоррекции и саморекомендациям. Если же мы будем лишать таких сотрудников определенной инициативы, то их опыт не будет реализован в полной мере. В организациях, испытывающих недостаток сотрудников, имеющих опыт внедрения инноваций, вторая стадия может растянуться на длительное время и не принести ожидаемый доход. Иногда имеет смысл нанять дополнительный штат именно под указанный функционал. Что касается рутинной стороны инновационного проекта, то есть часть персонала, которая готова ее выполнять.
«Что сказали, то и делаю!» Обсуждая творческую и «прорывную» стороны инновационного проекта, нельзя забывать и о «рабочих лошадках», которые хотят участвовать в чем-то новом, но только при условии наличия лидера, который возьмет на себя ответственность за их ошибки. Наши исследования показывают, что в каждом коллективе есть работники, с интересом участвующие в реализации новых проектов, но как только они оказываются в ситуации самостоятельного принятия решения, в ситуации неопределенности и необходимости нести ответственность, их конструктивная активность снижается. Они – не противники инновации. Им нужен начальник, который их воодушевит и направит, который им даст инструкцию и избавит от необходимости принимать собственное решение. И без таких сотрудников новшество может погибнуть, потому что именно эти работники являются основной силой на втором этапе внедрения инновации.
Недостаточное число сотрудников, готовых реализовывать инновацию при условии лидера, приведет к загруженности рутинной работой тех, чья работа связана с креативом, что скажется на общем качестве инновационного проекта. Если же руководитель начнет использовать данных работников на первой стадии, пытаясь «пробудить в них творческий дух» или, что хуже, поручит кому-нибудь из них руководить частью инновационного проекта, такой руководитель обречен жаловаться на то, что его сотрудники «не готовы к инновациям»! Главное – найти человека, который будет формулировать четкие инструкции, и контролировать их реализацию.
Таким образом, для успешной работы на второй стадии реализации инновации нужны те, кто готов ею руководить, у кого есть опыт и те, кто готов следовать за лидером. Все эти три группы персонала обязательно должны войти в инновационную проектную группу на данной стадии.
«Люблю инновации в соседнем отделе!» На третьей стадии инновационного процесса инновация начинает приносить стабильный доход. Фактически она перестает быть инновацией, поэтому для ее реализации на третьем этапе нужны те, кто будет ее поддерживать и развивать. Это – те, кто готов реализовывать инновацию при отсутствии серьезных изменений. Эти сотрудники могут выглядеть противниками инновации на первых двух стадиях инновационного процесса. Так и не надо их вовлекать на этих стадиях!
Их сильная сторона в том, что они просто хорошо выполняют свою работу в благоприятных условиях. Они полюбят ваше новшество, когда оно себя зарекомендует с хорошей стороны, когда многие будут говорить о ней хорошо, когда изменения не затронут привычный ход работы сотрудника. Они даже могут проявлять минимум творчества в формулировке направлений по улучшению инновационного процесса, могут подсказать, как лучше провести тот или иной технологический процесс. Но все это уже будет после внедрения инновации. Поэтому данные работники готовы к инновациям, но – на третьей стадии инновационного процесса. Именно они обеспечат вашей инновации устойчивое развитие. Но они взбунтуются, если вы их будете обзывать консерваторами и иждивенцами, поэтому цените их такими, какие они есть! Ведь бывает хуже…
«Работаю только за деньги!» Последняя группа персонала – те, кто готовы к инновациям, только при условии материального вознаграждения. Вообще, это миф, что есть люди, работающие только за деньги. На самом деле, есть люди, считающие, что они работают только за деньги. Подобная установка – это способ отгородиться от вторжения в свое личное пространство, сохранить иллюзию постоянства. А поскольку инновационный процесс предполагает нарушение равновесия в личном пространстве, одной из форм защиты и является жесткая позиция: «Сначала заплатите, а потом – инновация!». Сотрудники, исполняющие данную роль, полезны на спринтерских дистанциях в инновационном процессе, но вы, как руководитель, будете постоянно «спотыкаться» об их негативную установку. Это функционеры, которые готовы к инновациям, если они дают понятный гарантированный материальный эффект в ближайшей перспективе. Вы сделаете ошибку, если будете тратить время на их перевоспитание и подключать их на первых двух стадиях инновационного процесса. Оставьте их такими, какие они есть!
Парад масок закончен и перед тем, как внедрять следующий инновационный проект, примерьте эти маски на своих сотрудников. Готовы ли они их носить?
