В современной экономике как никогда ранее важен творческий подход к делу. Однако методы управления многих компаний по существу губительны для творческой инициативы. И хотя руководители не ставят своей целью подавить креативность, в погоне за производительностью они, сами того не желая, часто подрывают творческий настрой сотрудников.
Креативность в бизнесе
Креативность чаще ассоциируется с миром искусства. Но когда речь идет о бизнесе, одной оригинальности недостаточно. В этом случае творческая идея подразумевает также и ее уместность, полезность. Ее реализация должна каким-либо образом повлиять на бизнес: усовершенствовать предлагаемый компанией продукт или по-новому организовать процесс.
Руководители нередко не понимают, каковы роль и место творческой инициативы в коммерческой организации. В их представлении творческие идеи сводятся к маркетингу и НИОКР и вовсе не признаются, например, в бухгалтерии. В действительности творческий подход к делу всегда идет на пользу организации, вне зависимости от того, в какой сфере он проявился. Воображение у них ассоциируется исключительно со способом мышления и проявляется в том, насколько изобретательно человек подходит к решению проблемы. Действительно, умение нестандартно мыслить – компонент креативности, однако оно невозможно и без двух других составляющих: компетентности и мотивации.
Компетентность и творческое мышление – стратегическое сырье индивидуума, его естественный ресурс. От третьего фактора – мотивации – зависит то, как человек использует свой потенциал. Не все виды мотивации одинаково влияют на уровень креативности. Существует два вида мотивации: внешняя и внутренняя, и последняя гораздо важнее для реализации творческих процессов.
Внешняя мотивация – это стимулирование человека извне, классическая комбинация кнута и пряника. Самый распространенный способ внешнего стимулирования – деньги. Тем не менее, во многих ситуациях они не помогают, особенно если у людей возникает ощущение, что ими манипулируют или их подкупают. Важно понимать, что деньги сами по себе не заставят человека увлечься работой. Если в глубине души человек считает свое дело скучным, никакое денежное вознаграждение не сделает его захватывающим.
Именно увлечение, интерес, идущее изнутри желание что-то совершить лежат в основе внутренней мотивации. При наличии внутренней мотивации люди занимаются своим делом ради него самого и связанного с ним удовольствия. Мотивирующий фактор в этом случае – сама работа.
Управление креативностью
Руководитель может влиять на любой из трех компонентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию. Но воздействие на первые две составляющие – процесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени, чем стимулирование мотивации. Из этого не следует, что менеджерам нужно отказаться от попыток повысить профессионализм сотрудников и усовершенствовать навыки их творческого мышления. Но когда речь идет о регулирующих рычагах, руководители должны знать, что действия, направленные на повышение внутренней мотивации, быстрее приносят результаты.
Итак, какие аспекты управленческой практики влияют на творческую активность персонала? Их можно разделить на шесть основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ресурсы, состав рабочей группы, поощрение непосредственных руководителей и организационная поддержка.
• Постановка задачи
Один из наиболее действенных способов стимулировать креативность – правильное распределение рабочих заданий. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его творческим способностям. Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, будто он не владеет ситуацией.
Безошибочность выбора требует, чтобы руководитель обладал точной и подробной информацией о своих подчиненных и текущих рабочих заданиях. Сбор таких данных – дело нередко сложное и затратное по времени. Поэтому руководителям не так часто удается выбрать идеального исполнителя для конкретного задания. В действительности одна из самых распространенных причин подавления творческой активности – недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий. Вместо того, чтобы приложить усилия для получения такой информации, руководитель привлекает к работе первого попавшегося сотрудника. Следствием такой поспешности часто становится вполне предсказуемое чувство неудовлетворенности у всех задействованных сторон.
• Свобода действий
Для повышения креативности необходимо давать работникам свободу в выборе средств для достижения цели. Человек проявит больше творческой инициативы, если позволить ему самому решать, как забраться на конкретную гору.
Свобода действий стимулирует творческую инициативу, поскольку самостоятельность при выборе подхода к работе повышает внутреннюю мотивацию сотрудника и усиливает чувство личной заинтересованности. К тому же она открывает простор для реализации его интеллектуального и творческого потенциала. В итоге, если задание требует расширения границ возможностей сотрудника, он может справиться с ним, опираясь на свои сильные стороны.
Какие действия руководителя способны дискредитировать идею свободы? В основном это ошибки двух видов. Во-первых, некоторые менеджеры часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным. Сотрудники могут располагать свободой действий, но, если они не знают, к чему должны прийти, такая свобода теряет всякий смысл. Во-вторых, порой предоставляемая руководителем самостоятельность существует только в теории. Декларируя на словах права работников выбирать собственные пути достижения цели, на деле такой начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту. Каждый, кто осмеливается отклониться от намеченного курса, делает это исключительно на свой страх и риск.
• Ресурсы
Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, –
это время и деньги; и руководителю следует очень продуманно относиться к их распределению. Вопрос о том, сколько времени и денег выделить сотруднику или рабочей группе, как и выбор исполнителя для выполнения конкретного проекта, требует тщательной проработки, поскольку принятое менеджером решение может как усилить креативность подчиненных, так и полностью ее подавить.
Рассмотрим такой параметр, как время. При определенных обстоятельствах цейтнот может стать катализатором творческой активности: например, когда конкуренты вот-вот должны вывести на рынок замечательный продукт по более низкой, чем у вас, цене, или если перед обществом стоит серьезная проблема, требующая срочного решения, наподобие изобретения вакцины от СПИДа. В таких случаях нехватка времени и значимость работы подстегивают стремление исполнителей действовать как можно быстрее. Подобные ситуации приводят к росту внутренней мотивации благодаря ощущению значимости и неотложности проблемы.
Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые приводят
к истощению физических и моральных сил. В обоих случаях у работника появляется чувство чрезмерного контроля и неудовлетворенности, что неизменно приводит к существенному снижению мотивации. Исследование оригинальных концепций, поиск уникальных решений и новых путей требуют времени. Руководители, которые не оставляют его для исследовательской работы, купируют творческую активность в своих организациях.
Еще один ресурс, воздействие которого на уровень креативности часто понимается неправильно, – это пространство. Многие считают само собой разумеющимся, что творческой группе для работы необходимо удобное, просторное помещение. Подобные условия, конечно, не повредят и, возможно, даже поспособствуют проявлению творческих способностей, однако они не имеют такого влияния на креативность, как управленческие инициативы. Действительно, раз за разом приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководители уделяют слишком много внимания созданию «правильного» пространства, делая это в ущерб более важным факторам, таким как подбор подходящих исполнителей или предоставление им свободы действий.
• Состав рабочей группы
Чтобы построить команду, способную генерировать творческие идеи, необходимо тщательно продумать ее состав, собрать рабочую группу, членов которой отличает одновременно как готовность к взаимодействию, так и неоднородность знаний и взглядов. Почему? Потому что в коллективах, состоящих из людей с разной интеллектуальной базой и разными подходами к работе, предлагаемые идеи часто складываются в интересные комбинации или становятся отправной точкой для других, порой самых неожиданных прозрений и полезных результатов.
Однако неоднородность – лишь отправной пункт. Руководителю следует позаботиться, чтобы формируемая команда обладала еще тремя качествами. Во-первых, все ее члены должны разделять энтузиазм по поводу поставленной перед коллективом задачи. Во-вторых, нужно, чтобы они проявляли готовность помочь коллеге в случае неудачи или затруднений. В-третьих, каждый должен с уважением относиться к познаниям и взглядам всех остальных. Эти факторы благотворно влияют не только на внутреннюю мотивацию, но и на общий уровень профессионального и творческого мышления группы.
Формирование подобных рабочих коллективов требует от руководителя глубокого знания своих подчиненных. Нужно уметь оценивать специалистов не только по их компетентности, но и по отношению к потенциальным соратникам и взаимопомощи, по стилю принятия решений и характеру мотивирующих их факторов.
Итак, наиболее распространенная ошибка, губительная для творческой инициативы, – формирование однородных ра-бочих групп. Соблазн их организовать, несомненно, велик. Подобные группы нередко быстрее приходят к «решению», у них возникает меньше разногласий. Кроме того, их отличает высокий моральный дух. Но гомогенность практически ничего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала. Изначально имея сходные установки, участники однородных групп при полном единодушии остаются с тем,
с чем пришли.
• Поощрение
Менеджеры в массе своей очень загруженные люди. От них постоянно ждут результатов, поэтому им так легко упустить из виду необходимость поощрять творческую инициативу подчиненных. Чтобы стимулировать креативность, руководителю нужно просто никогда об этом не забывать.
Связь творчества с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, на протяжении определенного периода времени люди могут находить свою работу интересной и без поощрения извне. Но для поддержания энтузиазма большинству из них, как правило, нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чьим мнением они дорожат.
В противном случае эти люди с тем же успехом могли бы делать свое дело дома ради собственного удовольствия.
В преуспевающих креативных организациях менеджеры редко стимулируют подчиненных обещаниями каких-либо благ в случае достижения желаемого результата. Зато они активно одобряют творческие предложения, выдвигаемые отдельными работниками или рабочими группами, нередко еще до того, как становится очевидным окончательный коммерческий результат данных инициатив. И, напротив, там, где руководители не проявляют энтузиазма по поводу инноваций или скептически реагиру-ют на них, творческая активность подавляется. К примеру, во многих компаниях новаторские идеи ожидают вовсе не радушный прием и объективная оценка, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика.
Конечно, не всякая новая идея заслуживает тщательного изучения, однако во многих организациях поведение руководства, угнетающее творческую активность персонала, становится привычным. Такие руководители вместо того, чтобы искать основания для дальнейшей разработки выдвинутого предложения, ищут повод им не заниматься.
Спору нет, новаторские предложения должны работать. Проблема в том, что нельзя знать заранее, какая из инноваций окажется удачной. Более того, иногда помогает делу и отрицательный результат. Во многих ситуациях знать, что не годится, может быть, не менее важно, чем знать, что приемлемо. Однако если люди не видят «пользы отрицательного результата» в проектах, не приносящих в конечном итоге коммерческой выгоды, они понемногу теряют желание экспериментировать, пробовать что-то новое и перестают вкладывать душу в работу. Их внутренняя мотивация постепенно сходит на нет.
Стимулирование со стороны руководителя может выражаться не только в виде поощрения или порицания. Другой способ активизировать творческую инициативу подчиненных – самому стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем, содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп. Подобное поведение благотворно влияет на все три компонента креативного процесса, и особое преимущество заключается в том, что каждый менеджер может практиковать его по собственной инициативе.
• Организационная поддержка
Поощрение со стороны непосредственных руководителей, безусловно, питает творческую активность подчиненных, однако настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация в целом настроена на поддержку творческого подхода к делу. Создание этого настроя –
задача высшего руководства, которое должно внедрить систему методов и процедур, делающую акцент на приоритетности творческих усилий.
Прежде всего, руководители организации могут поддерживать креатив, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, пресекая тем самым проявления нездоровой конкуренции. Обмен информацией и сотрудничество оказывают положительное влияние на все три компонента креативности. Если говорить о компетентности, то чем чаще специалисты обмениваются мнениями и информацией, тем большей становится сумма знаний каждого из них. То же справедливо и в отношении творческого мышления. По сути, единственный способ активизировать творческий процесс работников состоит в том, чтобы дать им возможность использовать различные подходы к решению проблем. За исключением закоренелых мизантропов, любой человек получает больше удовольствия от работы, если у него есть возможность сотрудничать и обмениваться информацией, а это повышает внутреннюю мотивацию.
Независимо от того, насколько вы заинтересованы в росте творческой активности, нужно следить, чтобы в организации сохранялась здоровая атмосфера. Внутренние распри губительно сказываются на креативности, поскольку они отвлекают персонал от работы. И, наконец, внутренняя борьба отрицательно влияет на экспертный потенциал: она мешает свободному общению, блокируя информационные потоки. Знания не распространяются по организации, и в результате страдает ее компетентность.
Награды и риски
Уровень креативности зависит от взглядов руководителей, от того, как они формируют рабочую обстановку в своей компании. Часто для подъема творческой активности необходимо, чтобы руководители радикально пересмотрели принципы формирования рабочих групп и своего взаимодействия с ними. Во многих случаях для этого требуется сознательное изменение организационной культуры. При всей своей сложности это вполне реальная задача, осуществление которой сулит реальную выгоду.
Даже если вы считаете, что в вашей организации созданы благоприятные условия для проявления креативности, стоит еще раз проверить, нет ли в ней барьеров. Иногда их не так легко заметить, а порой они беззастенчиво маячат у всех на виду. Помните, что недостаточно просто уничтожить эти барьеры. От вас требуются сознательные усилия по стимулированию и поддержке творческой активности. Наградой может стать по-настоящему инновационная компания, где творческая инициатива не просто выживает, но и процветает.
