Еще вчера этот сотрудник с энтузиазмом брался за новые задачи, по собственной инициативе работал над их решением в сверхурочное время, выдвигал эффективные бизнес-идеи и был готов участвовать в их реализации. А сегодня, получая новое задание, он напоминает вам о своей загруженности и спрашивает вас, какова приоритетность задания или стремится уменьшить свои функциональные обязанности до рамок, оговоренных в должностной инструкции. Диагноз ясен – компетентный сотрудник демотивирован.
Что же с ним теперь делать? Есть варианты…
Описанная выше ситуация не является редкой. Согласно теории Ситуационного лидерства П. Херси и К. Бленчарда, сотрудники, последовательно адаптируясь и развиваясь в компании, проходят четыре последовательных стадии зрелости. Уровень зрелости сотрудника определяется его готовностью выполнять поставленные задачи. Работник считается готовым к выполнению задания, если он:
– способен его выполнить (компетентен – имеет необходимые знания, навыки и опыт) – настроен его выполнить (мотивирован достигнуть результат)
Каждый сотрудник заняв новую для себя позицию в компании закономерно оказывается в состоянии «Не компетентного и не мотивированного». «Не компетентного», потому что в рамках данной компании никогда ранее не выполнял данную работу, а, следовательно, не знает еще всех нюансов. И «не мотивированного» – потому что, как новый сотрудник на данной позиции, он опасается совершить ошибку и хотел бы избегнуть ответственности. Постепенно сотрудник осваивается на новой должности, приобретает уверенность в собственных силах и его мотивация возрастает, при этом он еще продолжает осваивать профессиональные нюансы своей деятельности, а потому его стадию зрелости можно охарактеризовать как «Мотивирован, но не компетентен».
Следующая стадия характеризуется тем, что сотрудник, освоив в полной мере работу в данной должности, становится «Компетентным», однако если он не видит дальнейших горизонтов своего профессионального развития, его рабочее рвение остывает, он «Не мотивирован».
В дальнейшем, если сотрудник самостоятельно нашел дополнительные мотиваторы в самой работе или при активном участии руководителя обрел новые стимулы/цели работы, он достигает стадии зрелого сотрудника, его можно охарактеризовать как «Компетентного и мотивированного».
Традиционно, если ситуация во внутренней и внешней среде компании стабильна, и в организации уделяется должное внимание мотивации персонала, зрелость сотрудника постепенно возрастает вместе с его стажем работы. Если же какое либо из этих условий не выполняется, возможен регресс стадии зрелости сотрудника. Что и наблюдается в условиях кризиса на рынке.
Кризис породил ряд мифов, к примеру:
«Скоро на рынке труда появятся в большом количестве подешевевшие квалифицированные кадры» или «В условиях кризиса персонал боится потерять работу, и это само по себе мотивирует их на достижение запланированных результатов».
Эти предположения с нескрываемым удовольствием были восприняты менеджерами компаний, так как, гипотетически появлялась возможность не только нанять на работу подешевевшие квалифицированные кадры, но и избавится от головной боли по поводу поиска новых способов и методов мотивации «всегда недовольного» персонала.
Несостоятельность первого мифа уже стала очевидна. Компании под предлогом сокращения издержек в первую очередь избавились от мало результативных сотрудников, то есть от «Не компетентных и не мотивированных». В первые месяцы кризиса наибольшим сокращениям на рынке подверглись новые сотрудники, отработавшие в компаниях менее года и еще не успевшие стать квалифицированными, а также персонал, который хотели уволить и раньше, но до них все «не доходили руки», к примеру, так называемый «офисный планктон». При этом компании, дабы не ослаблять кадровый потенциал, постарались сохранить сильных сотрудников с «высоким уровнем компетенций».
Несостоятельность второго мифа при поверхностном рассмотрении менее очевидна. Действительно, страх потерять работу и как следствие ухудшить достигнутый ранее уровень жизни, меняет поведение работников, они меньше выказывают недовольство существующими условиями труда, реже, и может быть даже в более просящей манере, высказывают свои пожелания об увеличении оплаты труда или своих карьерных ожиданиях. Однако, давайте проанализируем ситуацию. Поток негативной информации, транслируемый разнообразными СМИ, прогнозы аналитиков, слухи о том, как будет развиваться кризис – способствуют возникновению ощущения незащищенности у сотрудников компаний. Рост цен на потребительском рынке при
неизменившейся, а иногда и снизившейся оплате труда – ухудшает уровень жизни большинства работников. Возросшая рабочая нагрузка, когда приходится работать за себя и за того «уволенного парня» – приводит к возрастанию рабочего стресса. Несомненно, все перечисленные факторы снижают желание и способность сотрудников достигать поставленные бизнес цели.
Негативные ожидания и деп-рессивные настроения не только снижают мотивацию, но и приводят к регрессу профессиональных навыков, снижению уровня зрелости сотрудника.
Пример
Сотрудник регионального подразделения дистрибьюторской компании, 32 года. Успешно работал в компании в течении пяти лет, начинал свою карьеру с позиции торгового представителя, затем за достигнутые успехи был повышен до менеджера по продажам. На последней позиции был инициатором новых идей по работе с ключевыми клиентами, активно участвовал в реализации данного проекта на своей территории. По результатам успешного внедрения проекта, он ожидал дальнейшего расширения проекта на всю страну и, возможно, изменения своего статуса. Однако, в условиях кризиса, программа развития не получила. Как следствие, интерес сотрудника к проекту угас, он стал формальнее относиться к работе. Он по- прежнему сохранил высокий уровень профессионализма при работе с клиентами, но не уделяет прежнего внимания работе со своими подчиненными. Как итог, мотивация и качество работы его сотрудников снизились.
Очевидно, что в данной ситуации произошел регресс зрелости сотрудника от стадии «Мотивирован и компетентен» до стадии «Не мотивирован, но еще компетентен». Мы видим, что вслед за снижением мотивации (демотивацией), у сотрудника, начали ухудшаться тонкие менеджерские навыки (мотивирования и развитие подчиненных) и если ничего не предпринимать, закономерно ожидать дальнейшее снижение уровня компетенций сотрудника.
В теории Херси- Бленчарда, каждому уровню зрелости сотрудника соответствует оптимальный стиль руководства.
Если проанализировать на какой стадии зрелости в компаниях находится большинство сотрудников на сегодняшний день, то можно заметить, что они с высокой вероятностью сосредоточены в секторах «Компетентен, но не достаточно мотивирован» и «Мотивирован, но не достаточно компетентен». И это не случайно, ведь сокращение персонала и замораживание вакансий – резко сократили количество «Не мотивированных, не компетентных», а демотивация в условиях кризиса уменьшила количество «мотивированных и компетентных» сотрудников.
Какие в этой ситуации напрашиваются выводы?
Делегирующий стиль управления, который характеризуется полным доверием к подчиненному и контролю его только по конечному результату выполнения задания, а так же инструктирующий стиль, элементами которого являются надзор, инструктирование и отдача приказов подчиненным –
очевидно неадекватные стили руководства для большинства сотрудников в условиях кризиса. Использование этих стилей руководства будет вызывать
у сотрудников сопротивление, стресс и еще большее снижение их мотивированности.
Убеждающий стиль, при котором сотруднику указания даются с объяснениями и контроль выполнения задачи осуществляют на промежуточных этапах, а так же поощряющий стиль, при котором руководитель проявляет внимание и интерес к точке зрения сотрудника и его потребностям, участвуя в обсуждении и реализации поставленных подчиненному задач – можно назвать отпимальными стилями руководства
в сложившейся ситуации.
Следует отметить, общее для убеждающего и поощряющего стилей, то, что руководитель при их использовании:
– старается разобраться
в проблемах и потребностях подчиненного – ищет взаимовыгодные варианты, при которых с одной стороны, достигались бы бизнес цели и задачи компании,
а с другой стороны удовлетворялись бы потребности и интересы сотрудника – стремится продавать, а не навязать сотруднику выгодность следования новым идеям взаимовыгодного сотрудничества – готов брать на себя равную долю ответственности за соблюдение достигнутых с подчиненным договоренностей.
Давайте применим данный подход к ситуации из описанного ранее примера с регрессом стадии зрелости сотрудника в результате снижения его мотивации:
1. Демотивация сотрудника очевидно связана с тем, что проект в который он вложил столько сил и времени в условиях кризиса заморожен. Из описания ситуации следует, что сотрудника в прошлом мотивировала как сама работа в проекте, так и возможность масштабировать проект на всю страну, то есть возможность профессионального и/или карьерного роста. Для прояснения его потребностей, можно было бы задать следующие вопросы:
– Чем тебе был интересен проект по работе с ключевыми клиентами?
– Что самое главное было для тебя в этом проекте?
– Чего бы ты хотел достичь в результате реализации проекта?
– Если бы у тебя была возможность продолжить работу в проекте в рамках всей страны, что бы ты предпочел: быть участником проекта и делиться опытом с коллегами, или руководить проектом?
2. Мы в свою очередь для целей бизнеса хотели бы повысить мотивацию сотрудника и добиться от него возобновления качественной работы с его подчиненными.
3. С учетом его и наших потребностей, мы могли бы ему продать идею начать новый проект, выгодный для компании в условиях кризиса, который в случае его успешности в данном регионе можно бы предложить для реализации в других регионах. Необходимо показать ему, что чем более мотивированными и подготовленными будут его сотрудники, тем больший вклад они смогут внести в успех его нового проекта.
4. Необходимо оговорить с сотрудником возможный план реализации данного проекта, а так же на каких этапах и в какой форме потребуется ваше участие в проекте.
Резюмируя все выше сказанное, хочу еще раз обратить ваше внимание, что в условиях кризиса, мотивация персонала продолжает снижаться. Как следствие регрессируют профессиональные навыки сотрудников и ухудшается результативность их труда. Для предотвращения демотивации персонала и снижения компетенций необходимо использовать для каждого сотрудника адекватный его уровню зрелости стиль руководства. На сегодня убеждающий и поощряющий стили руководства соответствуют стадиям зрелости большинства сотрудников в компаниях. Эти стили требуют от руководителя не просто отдавать приказы, а продавать сотрудникам взаимовыгодные идеи.
К сожалению, в рамках од-ной статьи невозможно уделить должное внимание обсуждению современных подходов к продвижению идей, тем не менее, важно учесть, что подчиненным легче будет принять выдвигаемые вами идеи, если вы найдете возможным:
– Создать условия для доверительного общения;
– С помощью открытых вопросов прояснить для себя актуальные потребности и проблемы подчиненного;
– Сформулировать свое предложение, так чтобы в нем нашли отражение интересы сотрудника;
– Не споря и не навязывая ему свою точку зрения, ответить на его возражения и прояснить суть вашего предложения;
– Помочь ему справиться с финальными сомнениями и принять совместное взаимовыгодное решение, определив сроки и зону ответственности каждого из вас.
