«Я не успокоюсь, пока не обеспокоюсь!»
Джей Чиат,
гений рекламы
Эта статья - о полезном вреде креативности...
Еще несколько лет назад тренинги креативности занимали первые места в рейтинге бизнес-психологических услуг в Москве и Петербурге. И сейчас участникам таких форм работы нравится чувствовать себя необычно, получать экстремальный опыт поведения в непривычной ситуации, раскрывать в себе какие-то новые стороны. Как тренеру, мне нужно было бы влиться в многотысячный хор в поддержку креативных методов работы, латерального мышления и менеджмента в «стиле фьюжн». Тем не менее, скажу правду всем руководителям, читающим этот журнал: креативность вредна!
И тренинги креативности вредны! Еще в 80‑е годы московский психолог В. Н.Дружинин показал, что целенаправленное развитие креативности, то есть умения мыслить неординарно, провокационно, умения не довольствоваться одним решением, приводит к повышению тревожности, невротизации, спонтанной агрессивности, снижению продуктивности труда. Эйфория от тренинга проходит, а разбитое корыто продолжает оставаться разбитым.
Тем не менее, я все равно провожу тренинги развития креативности, но (!!!) только в организациях, реализующих инновационную стратегию.
В эстетике есть понятие необходимого зла. Без этого необходимого зла не будет обновления, всплеска, праздника победы. Так вот, для целенаправленно развивающейся организации креативный подход к управлению и является этим самым необходимым злом. Вспомним, что само слово «зло» происходит от слов, обозначающих чрезмерность, неровность, извилистость. Именно креативность создает в фирме эффект нарушенного равновесия, который может порой развалить организацию, особенно ту, которая, по словам Э. де Боно, живет по правилам «коленного рефлекса»: возникла проблема - зашевелились! А фирма, стремящаяся к обновлению, к инновационному развитию, восстановит нарушенное равновесие, выйдя на новый уровень функционирования.
Рецепт 1. Если у вас есть живая идея развития вашей фирмы, рискованная идея, идея, которую мало кто поддерживает, у которой почти нет объективных оснований, но она НУЖНА, тогда креативный подход для вас!
Инновация - это процесс и результат целенаправленного изменения системы отношений в организации. Если вы хотите что-то обновить, не меняя отношений в своей фирме (между сотрудниками, с клиентами, в карьерной лестнице, в технологии), то это косметика, а не инновация. Инновационного менеджера нельзя любить: он нацелен на постоянное нарушение равновесия, на целенаправленное изменение отношений! Он мыслит не конечными результатами, а захватывающими ориентирами; не прибылью, а захватывающей возможностью прибыли! Мягкие инновации бывают только в учебниках по инновационному менеджменту, а в реальности - дискомфорт, шок, обида, нарушение равновесия, системный дистресс.
Креативность - это способность находить и воплощать в жизнь новые для организации ресурсы. И тренеры по развитию креативности успешно эту способность развивают, ... разрушая всю фирму!
Но что делать, если нарушения равновесия не произошло? Если коллектив выехал за город, поиграл в креативные игры, разработал пару-тройку креативных проектов, взлелеял свое творческое «Я», а потом все вернулись в офис, и все осталось, как было до этого? Причина разочарования в том, что мы не изменили систему отношений в организации. Мы воздействовали только на людей, а не на среду! А что такое организационная среда? Это стены, компьютеры, привычные процедуры коммуникации внутри фирмы, расстановка мебели, график работы, стиль одежды и стиль работы. Человек так устроен: он меняется, приспосабливаясь к среде. К креативной среде!
Рецепт 2. Пусть вирус креативности воздействует не столько на ваших людей, сколько на то, из чего состоит их работа, на организационную среду.
Коллекция креативизмов
Древние греки заразили человечество привычкой восторгаться классификациями. Классификации удобны, они создают ощущение управления реальностью, помогают воспринимать мир научно. Если мы запретим профессорам в ВУЗах использовать классификации, им не о чем будет спрашивать студентов на экзаменах. Классификации полезны. Но кто в этой статье говорит о пользе? И кто, внедряя инновации, думает о классификациях?!
Я содействовал внедрению инноваций в разных организациях, и в большинстве из них руководители были столь мудры, что отказывались тратить время и средства на проведение тренингов креативности. Но все они соглашались на креативные изменения среды организации, обуславливающей обычное поведение сотрудников в привычной ситуации. Свой тренинг я «растворял» в административных совещаниях, в обсуждениях деталей инновационного проекта, в подготовке презентаций и даже в процессе составления документации! Поскольку вирус креативности «подсаживался» к привычно серьезным делам, то и отношение администрации к креативному подходу в начале инновационного процесса было серьезным. Если вы как руководитель не считаете что-то важным, то это не будет важным и для ваших подчиненных, и для фирмы в целом. Помнится, в одной из первых моих фирм-клиентов был введен «Ящик новых идей», смысл которого состоял в возможности сбора интересных идей с коллектива (так рекомендовалось в одной из многочисленных книжек по пробуждению творческого потенциала). Этот ящик наполнялся чем угодно: фантиками, окурками, пылью, но не новыми идеями. А почему? Потому что руководство восприняло эту идею как ненужное ребячество! Больше таких ошибок я не допускаю. Только серьезное отношение руководства гарантирует результат!
С тех пор я стал коллекционировать удачные способы внедрения креативного подхода в фирмах, реализующих инновационную стратегию. Это не классификация, а коллекция, в которой есть более и менее удачные экспонаты, но все они мне дороги, и я готов ими поделиться.
«Идея-фикс»
Каждый из нас на чем-то зациклен. Если кто-то сомневается в том, что у их сотрудников есть какие-то идеи относительно улучшения работы, то установите прослушивающий аппарат в курилке, столовой, на каждом компьютере, - и ваши сомнения развеются в прах! В этой статье нас интересуют менеджеры, имеющие некое устойчивое видение о том, как все в ближайшем будущем должно быть, о том, как надо реализовывать тот или иной проект. Это их идея-фикс, именно поэтому их можно переименовать из инновационных менеджеров в менеджеров‑маньяков. Любая идея-фикс - это симптом нереализованности креативного потенциала, если хотите, сигнал творческой субличности о помощи. У каждого менеджера среднего и нижнего звена есть своя «игрушка», свой «Карфаген, который должен быть разрушен», за которую мы не хотим платить, в которую мы не верим, и которую мы даже считаем вредной для дела! В одной риэлтерской организации, диверсифицирующейся в издательский дом, топ-менеджер в беседе сформулировал часто повторяемые идеи своих подчиненных о том, какие направления и методы работы нужны для реализации нового бизнеса, какие кадровые решения нужно продвигать. Было условлено не давить эти «креативные ростки», но и не признавать их главными. Мы предложили реализовывать их совместно с основным ориентиром диверсификации. И - самое главное - еженедельно, в индивидуальной беседе или в ситуации административного совещания, осуществлять мониторинг реализации этого «маниакального» направления. Честно говоря, большинство этих побочных идей сошло на нет. Ни одна из них не была успешной до конца: голливудского инсайта не произошло! Но сработал закон побочного результата, сформулированного еще «отцом» отечественной психологии творчества Я. А. Пономаревым: работая над «навязчивой идеей», менеджеры генерировали полезные решения для основного направления!
Если руководитель не готов отслеживать развитие маниакальных пристрастий в менеджменте у своих подчиненных, можно делегировать это кому-то другому, но без контроля данный метод не сработает.
Рецепт 3. Не надо платить за чужие сны, но почему бы на них не заработать!
Конкурс «Лучшая идея недели»
Развивается тот ребенок, которому уделяют живое внимание. Развивается то направление деятельности организации, которым занимаются всерьез. В ситуации инновационных преобразований инновационные идеи будут полезны, если им оказывать должное почтение. Как уже упоминалось выше, такая форма работы, как «Ящик идей» зачастую не работает, поскольку этот самый ящик не активен. Он не бегает за людьми и не вытягивает из них идеи. Поэтому должен быть кто-то, кто уже бегает за людьми. Это менеджеры низшего и среднего звеньев.
После того, как в вашей организации сложится видение наиболее перспективных направлений обновления, вам или тем, кому вы это поручите, необходимо вменить в функциональную обязанность сбор интересных идей. Первый критерий «интересности» - успешная их реализация с пользой для фирмы. Кто-то может усомниться в честности менеджеров - мол, они будут присваивать идеи себе. Но - в том-то и фокус - менеджеры не получают приз! С течением времени необходимо оформить стенд «Гениальные идеи сотрудников».
В одном салоне красоты с коллективом всего в двенадцать штатных сотрудников внедрялось новое направление: детская развивающая комната с педагогом, не просто следящим за детьми, но и делающим с ними домашнюю работу, играющим в развивающие игры... В этой маленькой организации был установлен приз в 50 долларов в неделю за самую лучшую идею. В ближайшем будущем эта фирма диверсифицировалась в частный детский сад, конкурирующий по прибыли с основным направлением работы.
Рецепт 4. Идеи сами по себе не растут. За ними надо ухаживать!
Плановые «мозговые штурмы»
Сейчас уже ни у кого не возникает возражения по поводу проведения среди административных работников «брейнсторминга» (неправильный перевод на русский - «мозговой штурм»). Проведение совещаний в активной форме с фиксацией основных идей на интерактивной доске или флип-чарте создает вариативную среду для принятия нестандартных эффективных решений, возможность вернуться к обсуждениям прошлого, спровоцировать озарение. В каждом голливудском фильме, описывающем офисную жизнь, мы можем наблюдать, как менеджеры периодически собираются в офисе и за чашкой кофе генерируют варианты. Конечно, в классическом мозговом штурме не принято критиковать, устанавливается квота по времени или на количество идей. В повседневной реальной рабочей ситуации такие условности можно обойти. Главное - внедрить вариативность и обеспечить «мозгу, принимающему основные решения», пищу. В конце концов, всегда можно и завершить мозговой штурм фразой: «Наплевать и забыть!».
Именно плановые (хотя бы раз в неделю) мозговые штурмы разовьют у администрации привычку к такому обсуждению, что в результате обновит саму организационную среду.
Рецепт 5. Создайте избыточность в процессе принятия решения - повысится его надежность!
Внедрение идеи непрерывного образования
К вопросу об избыточности. Эта характеристика креативного подхода некоторыми руководителями интуитивно ощущается, как необходимая. Один директор строительной фирмы как-то сказал, чтобы я учил его сотрудников чему угодно, хоть галстуки завязывать, но их голова должна быть в постоянном тонусе. Известен пример одной крупной кондитерской организации, в которой был вычислен час самой наименьшей эффективности для менеджерской работы. В этот час уже почти не было сделок, документация еще не оформлялась, а работники занимались фоновой активностью, то есть «вроде как работали». В каждой организации можно выявить для разных групп персонала такой час. Так вот в этот час нанятый преподаватель читал им лекции об истории кондитерских изделий, сопровождая лекцию фильмами и слайдами. Вроде бы роскошь? Но эффективность общего труда повысилась почти в два раза!
Основатель современного образования Я. А. Коменский призывал учить всех и всему. Приглашайте лекторов, показывайте фильмы, устраивайте обучающие рассылки, грузите общекультурной информацией - побочные креативные эффекты вас обрадуют! Я работал с фирмой, где даже в столовой на столиках под стеклом лежали последние сведения, касающиеся ведения бизнеса, а с ними рядом просто интересные сферы из области науки и культуры.
Рецепт 6. Креативный коллектив - постоянно обучающийся коллектив!
Ведение инновационной биографии сотрудников
Да, это дополнительная нагрузка на менеджеров по кадрам. Суть этого аспекта данных о работнике заключается в том, что буквально со школьных лет нужно воссоздать, а затем дополнять информацию о тех событиях жизни сотрудника, в которых он вел себя творчески, когда его креативность приносила плоды. Такая информация может использоваться как при принятии кадровых решений в инновационный период, так и при принятии решений о стимулировании сотрудника.
Стоит отметить, что сам по себе тот факт, что администрация учитывает инновационный аспект организационного поведения, побуждает часть сотрудников усилить свою активность в этом направлении.
Есть такая форма повышения креативности в деятельности «Личный проект». В конце финансового года каждый сотрудник выбирает себе или сам формулирует для реализации некий проект. Он принципиально не является напрямую связанным с должностными и функциональными обязанностями работника. Этот проект утверждается таким общественным внутриорганизационным органом, как экспертный совет на предмет актуальности для фирмы. Именно этот экспертный совет осуществляет мониторинг этих персональных проектов, а в конце года оценивает эффективность. Участие и результативность в такой форме работы также входит в инновационную биографию сотрудников.
Рецепт 7. Ищите креативность в биографии ваших сотрудников и обращайтесь к ней.
Играем в разведчиков
Когда я знакомлю слушателей семинаров с этой формой развития креативного потенциала организационной среды, то часто слышу фразы: «промышленный шпионаж», «разведслужба» и тому подобное. Уточню: речь идет о поиске у конкурентов креативных решений и идей. Как правило, они доступны в открытой базе данных, о них можно узнать из неформального общения с партнерами, из средств массовой информации. Все сотрудники могут участвовать в процессе сбора сведений относительно обновления, оптимизации своего бизнеса. В консалтинговых фирмах есть специалисты, которые к вам приедут и расскажут о последних данных по интересующей вас теме. Разумеется, лучшие «разведданные» поощряются материально, но не это главное. Суть в том, что такая форма работы повышает интерес коллектива к внешней среде и поиску новых решений.
К слову сказать, некоторые сотрудники, заинтересованные в материальном стимулировании, сами придумывают какую-то идею, которую они якобы где-то нашли. Какая разница - главное результат!
Рецепт 8. Уметь заимствовать креативность - тоже креативность!
Отделы-невидимки
В организационной среде есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. Именно на пересечении обязанностей разных отделов, их интересов находится поле для креативных методов и решений. Известная датская фирма по производству слуховых аппаратов отказалась полностью от идеи отделов и завоевала пол-Европы рынка медицинских услуг. Я не выступаю за столь кардинальные решения, но в инновационной ситуации стимулирование активности горизонтальных связей между отделами помогает без излишних финансовых затрат реализовать идею проектного управления. Эффективность будет выше, чем от всех вышеперечисленных форм активизации креативного потенциала организационной среды!
