Информационное управление инновациями

Информация – это энергия, заключенная в форме. Как ее использовать?

«В нашей компании настала необходимость изменить систему оплаты труда менеджеров», – такова информа­ционная конструкция, с которой может начать свой путь организационная инновация. «Мы начнем разрабатывать новые пищевые добавки, ко­торые позволят нам меньше зависеть от поставщиков», – а эта информационная конструкция «запускает» техни­ческую инновацию. Что же общего между этими двумя распоряжениями топ-менеджмента?

Они нарушают равновесие в сложившейся системе отношений в данной фирме. Пер­сонал начинает строить прогнозы, а затем менять свое поведение на основе этих предполо­жений. Лица, чьи интересы затронуты, – менед­жеры, привыкшие к устойчивому минимальному доходу; сотрудники отдела закупок, чьи интересы напрямую связаны с количеством поставщиков, – все они начинают предпринимать далеко не все­гда конструктивные шаги, чтобы вернуть назад пошатнувшийся статус-кво. И так происходит со всеми инновациями!

Любая инновация – это, прежде всего, инфор­мационный процесс. Фактически, это информаци­онная конструкция, которая может быть проигно­рирована, частично принята к сведению, а может и высвободить творческую энергию. И эта энергия может быть не только созидательной, но и разру­шительной. Новые идеи не имеют никакой ценно­сти, если они не включены в конструктивный сце­нарий их реализации.

В этой связи полезно вспомнить восточную притчу о Стеклянном Дворце, записанную Саба­хаттином Али.

И речь в этой притче шла о трех приятелях, лодырях и бродягах, которым надоела кочевая жизнь и захотелось пожить в свое удовольствие. Тогда один из них предложил пойти в город и по­строить там стеклянный дворец. «Зачем?», – спросили его сотоварищи. И действительно, за­чем? Но долго ли, коротко ли, а вошли скитальцы в город...

В городе жил трудолюбивый народ, сообща ре­шающий все свои трудности и не ведающий о том, что жизнь может быть совсем другой. Стали хо­дить трое пришельцев по улицам, посматривать по сторонам, покачивать го­ловой и, вроде бы между собой, переговариваться: «Вот уди­вительная страна! Как здесь люди живут?» Постепенно во­круг них собрались люди, и один из них не выдержал и спросил: «Ради аллаха, чему вы так дивитесь?». Главный из тро­их ответил вопросом: «Где же у вас в городе стеклянный дво­рец?» «А что это такое?», – удивились жители города. «Возможно ли! Эти люди даже не знают, что это такое!», – изумились пришельцы. Жители наперебой стали просить про­светить их и помочь постро­ить стеклянный дворец. После некоторого раздумья бродяги согласились руководить строи­тельством. Долго ли коротко, да вскоре возвысился над горо­дом стеклянный дворец. «Для полного величия, – продолжали трое «благодетелей», – необхо­димо поселить во дворце охра­ну, которой необходимо в изо­билии предоставить питание и одежду. Присылайте их к нам, мы их обучим».

Вскоре дворцовые стражи смекнули, что на такой рабо­те можно жить припеваючи, и больше не думали возвра­щаться назад к своей работе. Постепенно дворец разросся. Штат служащих и охранников также. Стеклянное царство становилось все прожорливее и наглее. Простодушные люди верили им, а тех, кто не верил, силой принуждали молчать...

Чем же закончилась сказка? Так получилось, что служащие стеклянного дворца довели жителей города до полной ни­щеты: в качестве провианта им ничего не оставили «слуги народа», как обычные бараньи головы. Возмущенные граждане стали кидать эти плоды рас­пределения благ в стены двор­ца. Стекло разбилось, и под его грудами обрели вечный покой те, кто там жили. Все возвратилось на круги своя... Граждане ввели новый закон, запрещающий раз и навсегда строить в городе какие-либо стеклянные дворцы. А как об­стоит дело в нашем городе?

Стеклянный дворец – это инновация, которая может при­нести пользу для развития ор­ганизации, а может и развалить ее. История бизнеса знает нема­ло случаев, когда неудачная ди­версификация, бессистемное слияние приводили к тому, что организация откатывалась на несколько уровней назад. И причина этому недостаточ­ное внимание к информацион­ному сопровождению иннова­ционного процесса.

Важно понять, что всегда, когда мы внедряем инновацию любого масштаба, мы имеем дело с сознанием либо отдель­ной личности, либо с обще­ственным сознанием группы людей, вовлеченных в иннова­ционный процесс. В психоло­гии до сих пор спорят по по­воду того, что такое сознание, но нам, как практикам управле­ния, и неважно знать правиль­ное определение сознания. Нам важно то, как оно работает. Как получается, что в одной фир­ме новшество реализуется как по маслу, а другую можно смело назвать кладбищем нереализо­ванных инноваций?

ГОТОВИТЕ ИННОВАЦИЮ? ДВИГАЙТЕ ОФИСНУЮ МЕ­БЕЛЬ!

Информационная подготов­ка инновационного процесса должна проходить системно.

Все, что окружает нас как работников, это организаци­онная среда. Она является значительной частью того, что психологи называют образом производственного процесса. Если мы внедряем инновацию, но не меняем привычный об­раз работы, то вызываем кон­фликт восприятия: сознание воспринимает все привычным для себя образом, а начальство призывает к каким-то измене­ниям! Поэтому на начальных стадиях внедрения системных изменений в организации про­думайте, как вы будете менять привычный образ процесса: вводить в оборот новые слова, новую форму, новые компью­терные программы или новых людей. Сама ситуация должна восприниматься по-новому. Как говорил Портос: «Главное – ввязаться в драку, а там – по­глядим!» Придумайте любое обоснование для этих внешних изменений: фэн-шуй, современ­ная корпоративная культура, эргономические усовершенст­вования и так далее, главное, чтобы коллектив стал воспри­нимать ситуацию по-новому.

Но, как вы понимаете, недос­таточно просто изменить образ ситуации, нужно этот образ эмоционально окрасить. Наше сознание не может существо­вать без эмоций. Любая инно­вация должна сопровождаться эмоционально окрашенными спорами, корпоративными ак­циями, символическими жеста­ми. Пусть ваши коллеги вас кри­тикуют за то, что вы чересчур увлекаетесь внешними эффек­тами, они просто не знают, что любая инновация есть прорыв в неизвестное, прыжок в новое, захватывающее приключение! В общем, не бывает событий без эмоций, а любая эффективная инновация – это событие!

Третий аспект сознания – это действия, волевые поступ­ки. Есть очень вредное расхожее заблуждение о том, что сначала людям нужно все объяснить, а потом, все поняв, они будут действовать. К сожалению, в реальности такого не бывает. Люди воспринимают любые идеи через призму своего при­вычного восприятия, закреп­ленного повторяющимся изо дня в день жизненным опытом. В реальности приходится делать все наоборот: организовывать новые привычные действия, которые затем персонал будет сам осмысливать и обобщать. Итак, мы начинаем внедрять новые отношения на фоне но­вой эмоционально окрашенной обстановки, на которую и на­ложим потом нашу инновацию. Мы, как Иван Грозный, создаем опричнину, которая действует в одном направлении, не всегда понимая до конца, что именно происходит. Трагедия иннова­ционных менеджеров и заклю­чается в том, что никогда никто не внедрял инновацию, заранее зная, что именно получится в результате. У нас есть толь­ко некое видение инновацион­ного направления, есть некий опыт осуществления измене­ний, но у нас нет и не может быть точного плана. Необходи­мо отметить, что мы внедряем не новые продукты или услуги, а новые отношения! Просто так в голове их не представить: нужно действовать по направ­лению их реализации.

Системное информацион­ное сопровождение иннова­ционного процесса, соглас­но профессору психологии В. А. Ганзену, задействует наше восприятие, эмоции и действия. Но остается важная составляю­щая: мышление, аналитические ресурсы персонала. Никого не хочется обижать, но далеко не всех интересует аналитика. Сознание подавляющего числа людей ориентируется на то, что они воспринимают, что чувст­вуют, что делают. Тем не менее, чтобы избежать лишних рисков при внедрении новшеств, руко­водителю нужно при себе дер­жать свой «карманный» дель­фийский совет, то есть группу экспертов, способных крити­чески оценивать возможные риски, опираясь на достовер­ные факты и исследования. Ско­рее всего, их прогнозы по по­воду вашей инновации будут пессимистичными, но прислу­шиваться к их оценкам стоит, чтобы не упасть слишком низ­ко. Крупные фирмы могут себе позволить содержать отделы по сценарному планированию, просчитывающему разнооб­разные варианты последствий. Что тут можно сказать? Ситуа­ция меняется гораздо быстрее их расчетов. Менеджерской глупостью будет подключать к обсуждению будущей инно­вации весь коллектив или даже какую-то часть коллектива. Необходимо осмыслить стра­тегию, подобрать под нее про­ектную группу и начать дейст­вовать. Внедрять инновацию, попутно осуществляя систем­ные изменения в образе про­изводственного процесса у той части коллектива, без которой не обойтись.

Итак, у нашего сознания есть четыре стороны: восприятие, эмоции, действия и мысли.

Логично задействовать их все в ходе внедрения инновацион­ных преобразований.

ИННОВАЦИЯ ТЕЧЕТ ПО КА­НАЛАМ? СДЕЛАЕМ РЕНТГЕН!

Если вообразить свою орга­низацию в виде человеческого организма, то любая инфор­мация в ней течет по каналам. Внедряя инновацию, нужно за­действовать основные каналы информационных потоков. Нам следует знать, где возможны ка­кие-то закупорки, искажения, ослабления или усиления ин­формационных сигналов. Ис­кажения есть везде, и важно их учитывать в ходе реализации инновации. Если вспомнить детскую игру «Испорченный телефон», когда дети шепотом передают друг другу какую-то информацию, а в конце хохочут от осознания того, насколько изменилось то, что было в на­чале игры. Но заметьте, неко­торые дети непроизвольно меняют смысл фразы, а неко­торые делают это специально. Когда подобное происходит в серьезной организации, осо­бенно в инновационный пери­од ее развития, это не смешно. Именно поэтому на начальных этапах внедрения инноваций в организации необходимо про­вести экспресс-диагностику, сделать своеобразный «рент­геновский снимок» вашей фир­мы. Давайте это сделаем прямо сейчас на основе исследований С. А. Иванова.

Официальный канал

Это канал целенаправлен­ной, организованной переда­чи информации от властных структур вниз по иерархии. Речь идет о приказах, положе­ниях, рекомендациях и норма­тивных актах. Если ваша инно­вация не имеет официальной поддержки, то риск ее пробук­совки весьма велик: каждое действие по ее внедрению будет натыкаться на сомнение в пра­вильности действий персонала. Правда, есть другая крайность: некоторые руководители пыта­ются сразу внедрить все необ­ходимые приказы, а в ситуации инноваций велик риск невы­полнения некоторых распо­ряжений, что дискредитирует властные структуры в целом. Поэтому начинать надо с офи­циального оформления дея­тельности инновационных про­ектных групп и их полномочий, а не всего коллектива в целом.

Канал официальной обрат­ной связи

В инновационной ситуации вероятен перегруз оперативной информации по каналам обрат­ной связи. Вспомним того же Ивана Грозного, которого в пе­риод реорганизации государ­ства просто завалили бумагами и отчетами. Ни к чему хороше­му такой перегруз не приведет! Нужно определить «чувстви­тельные точки» обратной связи и организовать официальную отчетность именно по этим точкам. В обычной управленче­ской практике топ-менеджмент задействует этот канал только для того, чтобы «чувствовали власть», но в период инновации подобный формализм может привести к потере времени и ре­сурсов. Правда, текущая отчет­ность также может затормозить процесс, а для чего же тогда су­ществуют отделы менеджмента качества с их внутренним ауди­том, контролирующие эту са­мую текущую отчетность?

Канал опосредованной об­ратной связи

Отзывы экспертов, клиен­тов, членов инновационной проектной группы, менеджеров нижнего звена проходят по это­му каналу. В период внедрения изменений важно повышать так называемую коммуникативную частотность, используя лю­бые возможности для обмена мнениями по инновационно­му процессу. Теряя этот канал, мы рискуем упустить время для принятия оперативного решения. В ситуации ручного управления данный канал пре­вращается из второстепенного в основной. Проверьте, есть ли у вас на каждом уровне управ­ления специалисты, способные адекватно передать вам необхо­димую и оперативную инфор­мацию?

Канал межличностного об­щения

Мы знаем, что люди не ра­ботают в фирмах - они там жи­вут! Известно, что если сотруд­ник чувствует явное ущемление своей потребности в общении, его общая продуктивность сни­жается. Поручите менеджерам среднего звена обсуждать вне­дряемые изменения во время чаепития, праздников, пере­рывов, случайных разговоров. Благодаря этому каналу персо­нал будет воспринимать инно­вацию на личностном уровне. И неважно, негативным или по­зитивным будет это восприятие. Оно будет неравнодушным! Кто сказал, что все должны любить изменения. Канал межличност­ного общения может дать нам информацию для будущих кад­ровых решений, для вовлечения новых сотрудников в инноваци­онные проектные группы.