Влияние на людей, находящихся в подчинении, как это ни покажется парадоксальным, гораздо сложнее, чем на неформальных знакомых. Власть накладывает отпечаток на взаимоотношения и межличностное восприятие, а также на самовосприятие начальника. И этот отпечаток скорее мешает влиянию, чем облегчает его.
Власть помогает решать задачи принуждения, устрашения и просто отстранения от занимаемой должности. Но если вы хотите добиться каких-то изменений в личности подчиненного, вам придется столкнуться с несколькими препятствиями на этом пути:
- Ваша собственная привычка использовать власть при влиянии насотрудников (воспитание проходит втойже манере, вкакой отдаются распоряжения иоглашаются принятые решения).
- Изначальная негативная установка налюбое облеченное властью лицо (начальник воспринимается как некий баловень судьбы, который сам должен решать поставленные им задачи, если хочет удержать свою власть).
Одно исследование выявило, что сейчас в России сформировалось поколение «белых воротничков», чьи предшественники, которые старше их всего на 5-7 лет, заняли основные командные посты и уйдут явно не скоро. Поэтому для этой аудитории посылы «ты молодец потому, что много работаешь», «когда попадешь наверх» или апелляция к жизненному успеху в виде власти и богатства контрпродуктивны. Гораздо больше у представителей этой аудитории ценится умение «динамить» указания начальства и под благовидным предлогом сваливать с работы.
Эффект, который производит единоличная обличительная речь руководства, можно сравнить с камнем, брошенным в озерную гладь. Камень бросили, от него во все стороны разлетелись брызги, пошли круги (любой, публично осуждаемый человек испытывает крайне неприятные эмоции, страх, агрессию, возможно, стыд; окружающие радуются, что ругают не их, некоторые сочувствуют потерпевшему). Но через несколько минут все успокоилось, и снова восстановилась первичная гладкая картина (сотрудники вернулись к своим будничным делам и быстро позабыли, по какому поводу кипятился начальник).
РЕСПУБЛИКА ШКИД
Гениальный педагог Макаренко, значительно опередивший свое время, умел воспитывать даже в еще более сложных условиях, чем те, в которых находится современный топ-менеджер. В его подчинении находились уголовники, из которых он делал строителей коммунизма в отдельно взятой колонии. Думаю, его опыт будет небесполезным при разработке своей собственной стратегии поведения.
Если ему нужно было отчитать очередного нарушителя внутреннего распорядка или каких-то не прописанных в уставе норм, он никогда сам с нарушителем не общался, хотя и не гнушался использовать все преимущества общих собраний коллектива. Он руководил процессом так, что факт этого руководства для большинства оставался непонятным и неявным. Его мысли произносились устами и словами тех, кто пользовался в колонии большим уважением, и это были не воры «в законе», а те заключенные, которые избирались общим собранием в органы самоуправления.
Прежде всего важно понимать, что сам орган самоуправления был наделен такими полномочиями, что в интересах каждого было избрать в него самых справедливых и невластных личностей, тех, кто будет действительно отстаивать интересы большинства. Создав условия для таких выборов, Макаренко получал возможность апеллировать к ценностям этих людей с внутренним чувством справедливости. Каждый факт нарушения не просто выносился на общее обсуждение, но и предварительно в личном разговоре позиционировался как вредный и опасный для всего коллектива, а также для целей и задач данного органа самоуправления.
В итоге на собрании выступает человек, самовосприятие которого и отношение к которому всех остальных не испорчено властью. Он – один из них. Его обвинения и обличения представляют более серьезную угрозу для личности провинившегося, так как грозят ему остракизмом. От гнева начальства можно укрыться за спинами соболезнующих коллег, огрызаясь на него в курилках. От негативного отношения окружающих мало что может защитить.
Применять данный опыт можно не только в общении с уголовниками. Я лично наблюдал воплощение данной системы с некоторыми отличиями в условиях управления научным коллективом. Никакого органа самоуправления не было, но каждый член этого сообщества стремился уловить от своего руководителя еле различимые сигналы, позволяющие наброситься с критикой на объект обсуждения. Ценностью, разделяемой всеми учеными, является критический взгляд на любые идеи, гипотезы и методики исследования. Вообще-то на таких собраниях критиковать можно любого, кто отклонился от общих принципов и правил. Важно то, что сам руководитель всегда воздерживался от такого соблазна, но его отношение к объекту критики некоторые особо рьяные обличители знали заранее из кулуарных обсуждений. Небрежно оброненное весьма осторожное суждение принимается с радостью, как сигнал атаки.
Для человека, который разделяет некие групповые ценности и даже является их яростным апологетом, вполне достаточно намека на то, что некий проступок, если на него не обратить внимание, может привести впоследствии к разрушению коллектива, к снижению эффективности его работы. А форма проведения таких собраний должна как нечто само собой разумеющееся предполагать внесение сотрудниками предложений по регламенту.
После собрания, на котором коллеги вынесли на обсуждение его проступок и осудили, униженный и растоптанный из всех участников сотрудник именно руководителя выберет в качестве основного советчика. Вера в «доброго царя» живет и процветает, и тут уже главное не выдать свою роль кукловода, продолжать ссылаться на мнение коллектива и давать советы как выровнять ситуацию, обещая всячески поддерживать его.
Руководитель, создавший такую систему, может уже не бояться оставлять свою компанию надолго (улетая отдохнуть или в командировку). Нужно только раздать тому самому органу самоуправления атрибуты власти, и люди сами не заметят, как изменятся их установки и поведение.
ГАРАЖ
Тот или иной проступок можно выносить на всеобщее обсуждение, чтобы использовать себе на пользу глас народа. Однако такого рода манипуляция хороша для обоснования некого административного решения (взыскание, выговор, понижение в должности, увольнение). Нельзя просто привести сотрудников к пониманию некой ценности, признанию ее значимости и ожидать, что они сразу начнут действовать агрессивно в отношении нарушителей. В этом случае они остаются пассивными.
Я бы отнес данный прием к категории демократического стиля управления, который находится где-то между авторитарным (единоличное осуждение провинившегося и принятие решения) и либеральным (передача полномочий по осуждению виновных и принятию решений коллективу).
Как манипулировать ценностями сотрудников в ходе анкетного опроса или групповой дискуссии?
Прием первый: «Не хватает мнений»
Когда у людей просто спрашивают их мнение относительно некоего справедливого, но грозящего неприятными последствиями решения, они, разумеется, будут стараться находить какие-то аргументы против него. Именно поэтому нужна легенда в стиле «нам не хватает мнений»:
«Всем нам хорошо известны аргументы против введения жесткой системы контроля над использованием рабочего времени. Чтобы принять взвешенное решение, давайте вместе подумаем об аргументах в пользу введения этой системы. Мне нужны ваши соображения, какую пользу такая система могла бы принести».
Или: «Из числа сотрудников мы сформировали комиссию по внутренней дисциплине. Для принятия взвешенного решения им нужны разные точки зрения и аргументы. Мнений против данного решения уже собрано достаточно. Прошу каждого подумать о том, какие могут быть плюсы в случае его принятия».
В дальнейшем можно ссылаться на данные аргументы, на общественное мнение в ситуации, когда выносятся решения по поводу провинившихся сотрудников.
Прием второй: «Конкурс на лучшее предложение»
В настоящий момент проводится множество всяческих конкурсов среди сотрудников, но все они разрабатываются не специалистами по психологии влияния, а выпускниками кафедр управления персоналом. Вот текст одного из них:
«Недавно в нашем банке стартовал проект, цель которого повысить эффективность работы нашей сети. Данному проекту необходимо название, которое должно отражать идеи новой концепции управления сетью: предпринимательская идея и активность руководителей нашей сети, отвечающих за улучшение финансового результата, а также всех сотрудников – драйверов бизнеса в банке» (приз победителю – 8 тыс. рублей).
Я рекомендую проводить конкурс не ради некоего мифического фетиша любой службы персонала - сплоченность и ощущение причастности к корпоративной культуре, а ради реальных предложений, как улучшить эту самую эффективность:
«Компания проводит конкурс среди сотрудников на лучшее предложение по мерам, необходимым для повышения эффективности труда. Победители получат денежное вознаграждение в размере <...> рублей. В комиссию по рассмотрению предложений входят Иванов, Петров, Сидоров».
Сотрудники, которые будут участвовать в конкурсе, обязательно учтут состав комиссии. В таких случаях хочешь не хочешь включается внутренняя цензура, но ни один из сотрудников реально не готов к тому, что их предложения будут, во‑первых, сделаны достоянием общественности, а во‑вторых, начнут реализовываться. Можно даже добавить и третье: сделать авторов, выбранных комиссией предложений, ответственными за их реализацию. Публичность и реализация приводят к необходимости отвечать за свои слова, быть последовательным, обосновывать в своих глазах собственные идеи, которые, возможно, были предложены изначально лишь для получения приза (ориентируясь на то, что скорее всего понравится начальству). А наделение некими пусть даже самыми незначительными полномочиями вообще может любого человека превратить в радетеля корпоративных ценностей, но это уже будет означать совмещение двух стилей руководства и последовательное применение двух разных технологий воспитания сотрудников (см. предыдущий раздел статьи).
В дальнейшем все решения, которые будут приняты в соответствии с этими предложениями, а в особенности непопулярные (взыскание, выговор, понижение в должности, увольнение) можно и нужно обосновывать результатами проведенного конкурса, общественным мнением. Это тем более будет эффективно, если на основе конкурса провести подсчет упоминания тех или иных стандартных мер и потом ссылаться на эту статистику как на законное и справедливое основание.
ПАЦАНЫ
Харизматичный руководитель тоже может влиять на ценности своих подчиненных, если только готов сам следовать тем идеалам, на которые ссылается, когда распекает кого-то на общем собрании.
Я не думаю, что взрослый сформировавшийся человек сможет последовательно и безупречно делать нечто для себя неестественное. Лучше всего у каждого из нас получается то, к чему мы были приучены с детства. Например, если вы человек пунктуальный, вам будет гораздо легче демонстрировать крайнюю степень пунктуальности, а потом призывать всех к аналогичному поведению. Если вы сами сделали себя и построили свой бизнес без посторонней помощи, то вам сам бог велел создавать в компании соответствующую корпоративную культуру, выращивать кадры, соответствующие этим же стандартам, и постоянно упрекать всех тех, кто потерял хватку, заплыл жирком и т. д. и т. п. (пример с Евгением Чичваркиным).
Осталось только понять, как именно должно происходить внушение провинившимся подчиненным. Вариантов может быть масса: мягко и поощрительно, снисходительно и презрительно или агрессивно и угрожающе.
Изучив примеры авторитарного воздействия на личность, в том числе терапевтические и политические, а также понаблюдав со стороны за некоторыми подобными руководителями, могу сделать следующий вывод. При авторитарном воздействии на нарушителя (в том числе и хронического) любой прием хорош в ситуации, когда он явно контрастирует с обычной социальной средой этого человека. Если его опоздания или какие-то другие мелкие «косяки» проявляются в атмосфере всеобщего попустительства и даже сопереживания, ваша задача шокировать подчиненного крайне резким негодованием. Если нарушения или ошибки возникают даже в условиях стресса и постоянных упреков со стороны зависимых от качества его работы сослуживцев, начальник должен проявить терпимость и подбирать слова.
Тип № 1. Есть целый ряд людей, которые умудряются благодаря своему обаянию держаться за должность и строить карьеру, по сути не будучи особо одаренными или старательными. Они умеют дружить и вести себя настолько доброжелательно со всеми, что создают вокруг себя атмосферу, близкую к семейной. Все их любят и помогают решать проблемы, либо прикрывают их, когда нависла гроза. Разумеется, если такого человека постоянно попрекать и поддерживать у него состояние стресса, он рано или поздно уволится, а весь коллектив будет его жалеть. Действовать следует по-другому. С одной стороны, такому человеку достаточно хотя бы того, что периодически некоторые его особо явные ошибки строго наказываются. А угроза повторения наказания будет для него хорошим стимулом, ведь он так дорожит любовью каждого, даже начальника. С другой стороны, его действительно нужно любить. «Наказание временным прекращением любви» – вот самый мощный для него стимул. Наказать всеобщего любимчика потому еще эффективно, что данный факт оказывает влияние на других: «Если уж и его наказывают, то меня и подавно не минует чаша сия».
Тип № 2. Есть подчиненные, крайне озабоченные производимым ими впечатлением. Они тоже могут быть не очень старательными или не справляться с большим объемом информации даже несмотря на полученное высшее образование, так как почти всеми своими успехами они обязаны умению производить впечатление. Это не в чистом виде «умный человек», а тот, кто кажется умным. Это не успешный, а тот, кто кажется успешным. Он же кажется безупречным. Он же кажется перспективным и т. п. Его кандидатуру чаще всего рассматривают при принятии решения о повышении, и только те, кто постоянно вынуждены работать с ним в одной связке, понимают, что коэффициент полезного действия такого сотрудника обратно пропорционален производимому впечатлению.
Влиять на таких сотрудников очень легко, если использовать принцип «от обратного». Совершив тот или иной проступок, данный человек не воспринимает его как нечто серьезное, а вы можете дать ему понять, что в ваших глазах он теперь является воплощением разгильдяйства или порока. В данном случае резкость заявления не в форме (повышение голоса), а в самой сути высказывания, которое может быть даже хладнокровным или почти безразличным. Вы просто высказали свое мнение о нем и пошли дальше, или обронили его вообще не в личном разговоре, а в присутствии тех коллег, которые ему обязательно передадут. Такое брошенное походя оценочное суждение западет ему глубоко в душу, и теперь вся его машина по формированию впечатления будет направлена на исправление сложившегося у начальника мнения.
Тип № 3. Это разновидность стрессоустойчивых людей, на которых может ополчиться весь свет, а они спокойно продолжают делать свое дело, практически не меняя отношения к нему. По закону контраста то, что нужно сделать - это показать им в случае очередного нарушения свое лояльное отношение и лишь выразить надежду, что у них все получится в лучшем виде.
На подобных сотрудников действуют публично оказанное доверие и авансом выдаваемые комплименты. Они еще не начали исправляться, а начальник уже почему-то выделил их из толпы и начал хвалить их потенциал и старательность. В эффективности такого управления можно сомневаться, но в экспериментах даже обычные лабораторные мыши показывали лучшие результаты, если самим лаборантам внушали, что эти мыши крайне одаренные. Что уж говорить о человеке, который не менее чем мышь готов соответствовать ожиданиям, старается оправдывать надежды и не терять внезапно обретенное расположение и покровительство.
Сильный, сплоченный коллектив позволяет любому руководителю расслабиться и делегировать задачу воспитания сотрудников органам самоуправления. Слабый, разрозненный коллектив можно объединять, проводя собрания и различные опросы, создавая новые ценности и сплачивая его вокруг них. Что же касается обычного офисного планктона с высокой текучкой и негативным психологическим климатом, то он требует решительных мер, индивидуально подобранных к каждому сотруднику. К сожалению, каждому начальнику гораздо легче вести себя в привычном стиле, и потому всякий раз он получает один тип коллектива как следствие этой своей негибкой политики. Надо расширять свой поведенческий репертуар, тогда и спектр возможностей и результатов тоже расширится.
