В последнее время все большую популярность обретает тема эффективных совещаний. С одной стороны, нестандартность экономической ситуации прошедшего посткризисного года требовала нестандартных решений, которые так или иначе надо было генерировать, с другой стороны, они должны были приниматься руководителями в максимально сжатые сроки. Либо одна, либо другая сторона вопроса, как правило, страдала, и совещания чаще всего проводились в ущерб либо временным, либо психологическим и эмоциональным затратам.
На таких заседаниях сотрудники совещались с утра до позднего вечера, выходили оттуда выжатыми, как лимон, и, что вполне естественно, бизнес не получал свежих идей. Другая крайность, в которую впадали руководители – это проведение экстренных совещаний-летучек, которые собирались на пять-десять минут и тоже оказывались неэффективными: сотрудник выдергивался из процесса, погружался в стрессогенную атмосферу, при всем при этом ожидалось, что он предложит новый подход к решению той или иной проблемы. Ан нет...
Сила планирования
Сейчас существует масса приемов, которые позволяют повысить продуктивность собрания. Но прежде чем приступить к поиску своего индивидуального стиля проведения совещания, первое, что имеет смысл сделать, - это четко определить тот самый критерий, по которому вы будете оценивать его эффективность. Делается это на этапе планирования мероприятия.
В этом вопросе на помощь может прийти метод постановки целей по системе SMART. Согласно этому подходу цель любой деятельности человека может быть описана по следующим критериям:
- Конкретность (Specific).
- Измеримость (Measurable).
- Достижимость (Achievable).
- Согласованность с другими целями (Relevant).
- Ограниченность по времени (Timebound).
Таким образом, совещание, во-первых, должно быть конкретным (Specific), то есть содержать четкую и понятную для всех участников проблематику. Во-вторых, продуктивность совещания должна быть измерима (Measurable), а собрание должно иметь конечный достижимый (Achievable) результат. Результат же этот чаще всего выглядит как список решений и заданий, закрепленных за сотрудниками, которые несут личную ответственность за их выполнение в принятые на собрании сроки, и оформляется в виде протокола. Кстати, по завершении совещания каждый его участник должен получить протокол собрания не позднее двух рабочих дней с момента его проведения. В-третьих, совещание также должно быть актуальным по своей тематике, служить насущным целям бизнеса и быть с ними согласованным (Relevant). Это означает, что руководитель, проводящий заседание, должен четко осознавать и разделять интересы присутствующих участников совещания, оценивая актуальность собрания с их позиции владельцев бизнес-процессов и, исходя из этого, определять состав участников совещания на этапе его планирования. Внимательная проработка этого критерия впоследствии поможет снять такой вопрос, как мотивация участников во время обсуждения. И, наконец, в-четвертых, совещание, должно иметь четкие временные рамки (Timebound). По оценкам многих руководителей, такой подход удобен и дает неограниченный простор для творчества. Ведь именно таким образом можно легко и быстро решить для себя, что конкретно вы будете подразумевать под приемлемым, достижимым, измеримым и актуальным результатами совещания: будет ли это одно выработанное решение, ни одного, а может быть десять, которые были сгенерированы за два, пять или восемь часов совещания.
Преодолев этап планирования и постановки цели совещания, можно приступать к организационной части собрания. Обычно организация совещания состоит из следующих этапов:
- выбор соответствующего помещения;
- создание повестки, исходя из поставленной цели и тематики совещания. Особое внимание надо обратить на последовательность обсуждаемых вопросов: как они связаны друг с другом, нет ли в них противоречий, насколько они объемны и сложны, какой эмоциональный отклик могут вызвать у собравшихся сотрудников. Также в повестке необходимо указать, кто будет выступать по тому или иному вопросу собрания;
- рассылка участникам приглашений на совещание, в которых должны быть указаны дата, тема, время начала и окончания совещания, а также место проведения мероприятия и список приглашенных участников. Обычно вместе с приглашением высылается повестка дня; как правило, время, отведенное на выступление по тому или иному вопросу, и докладчика обозначают прямо в ней.
Сила технологии
Итак, помещение и повест-ка готовы, люди собрались, и совещание казалось бы уже началось, но процесс вязнет сам в себе, коллективная мысль замирает, а идеи не получают должного развития. Несмотря на вовлеченность участников и тщательную подготовку совещания, результаты могут оказаться довольно далекими от намеченных вами, если пренебречь технологической стороной совещания.
Существует целый ряд технологий коллективного принятия решений, среди них и классический мозговой штурм, и балинтовская сессия, и метод «635», и многие другие, но на данный момент во многих зарубежных компаниях особую популярность приобретают совещания с разделением ролей, моделью которых могут служить собрания, проведенные на основании метода «шести шляп». Так, например, IBM в 1990 году использовала метод «шести шляп» как часть программы обучения сорока тысяч своих менеджеров по всему миру. Авторство этого метода принадлежит Эдварду де Боно и сейчас активно обсуждается в разных ветках рунета. Многие тренинговые компании отмечают широкий спрос на тематические тренинги и семинары, посвященные обмену опытом по применению этой методики. И не напрасно, ведь сам по себе данный способ довольно прост в использовании и легко может быть приспособлен под ваш индивидуальный стиль проведения совещаний после небольшой тренировки. Применение этого метода инициирует так называемый «латеральный способ мышления», который выражается в том, что человек в своих суждениях перестает двигаться последовательными обоснованными шагами, а начинает мыслить как бы с разных позиций. Таким образом, выдвигаемые на обсуждении мнения не вступают в конфронтацию, а начинают сосуществовать, дополнять и развивать друг друга.
Использование метода «шести шляп» на практике выглядит довольно просто: между участниками совещания распределяются шесть ролей, каждую из которых олицетворяет шляпа определенного цвета. Участник надевает «свою» шляпу, и исполняет на совещании ту или иную функцию. Шляпу, естественно, надевать можно условно, например, иногда участники прикалывают разноцветные бейджики. Какие же роли, то есть функции участника совещания диктует тот или иной цвет шляпы?
Участник в Белой шляпе направляет внимание на информацию. В этом режиме мышления его интересуют только факты, он активно задает вопросы и делает уточнения, стремится понять, какой информацией обладает собрание, а также какая информация необходима в решении поставленной проблемы.
Участник в Красной шляпе имеет возможность выразить свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать. От Красной шляпы не требуется давать обоснование чувствам. Его высказывания отвечают на вопрос, какие у меня по этому поводу возникают чувства?
Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценкам, опасениям и осторожности. Она защищает собрание от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять. Участник в Черной шляпе должен выражать осторожность, суждение, оценку, активно задавать вопросы такого свойства, как: правда ли это? сработает ли это? в чем недостатки? что здесь неправильно?
Желтая шляпа выражает логический позитив и требует от участников совещания переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи. Высказывания Желтой шляпы отвечают на вопросы: почему это стоит сделать? каковы преимущества? почему это можно сделать? почему это сработает?
Участник в Зеленой шляпе придумывает новые идеи, модифицирует уже существующие, ищет альтернативы, исследует возможности; в общем, дает креативности зеленый свет. Зеленая шляпа высказывает варианты развития обсуждаемой идеи. Основной предмет поиска участника в этой роли - возможные решения, действия и альтернативы.
Синяя шляпа отличается от других тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале совещания для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели. Фактически, это постоянная роль ведущего совещания. Синяя шляпа занимается организацией мышления, анализирует, чего достигло собрание, а также направление, в котором нужно двигаться дальше. Здесь ведущему совещания, то есть Синей шляпе, важно понять, какие результаты он хочет получить в результате обсуждения. Например, если необходимо оценить риски той или иной идеи, то разумно начать с выступления Черной и Белой шляп, если необходимо «додумать», доработать проект, развить его содержание, то лучше начать работать с высказывания Желтой, а затем Зеленой шляпы.
Комбинации и последовательность высказываний на первых порах лучше продумывать заранее, исходя из целей Синей шляпы. Например, Желтая шляпа, сопровождаемая Черной, может использоваться для оценки идеи. Черная шляпа, сопровождаемая Зеленой, может использоваться для улучшения замысла, указать на его недостатки и предложить способы их устранения.
Сила опыта
Одним из очевидных плюсов этого метода является то, что он позволяет избежать манипуляций на совещании, когда принимается не самое оптимальное решение, а то, которое мощнее, лоббируется. Другим важным преимуществом метода является тот факт, что он позволяет отстранять эго участников от обсуждения проблем. Дело в том, что человеку свойственно влюбляться в собственные идеи, а использование метода «шести шляп» помогает развести мышление участника и его самолюбие. Кроме того, данный метод предполагает большой простор как для эмоциональных проявлений участников, так и для критики и для развития новых идей в гармоничных пропорциях, не говоря уже о том, что, используя эту методику, ведущий совещания может легко управлять дискуссией, не переходя на личности выступающих и никого не обижая. Естественно, что этот метод имеет и некоторые трудности в практическом применении. По словам некоторых руководителей, основная проблема связана с тем, что совещание с разделением ролей требует более тщательной подготовки на первых порах, нежели обычное классическое совещание. Объясняют они это тем, что отсутствие опыта в проведении подобных мероприятий отлично помогает сгладить детальная проработка регламента выступления участ-ников в шляпах. Другая сложность заключается в том, что сам по себе метод является новым и довольно экзотичным по свой форме, и потому требует хоть и незначительных, но все же вполне определенных временных затрат на его освоение. Это означает, что не только руководителю лично, но и всей организации в целом должны быть присущи довольно высокая мотивация на обучение и ориентация на результат, чтобы быстро и успешно ассимилировать новые нестандартные методы работы.
Сила творческого подхода
Одна известная зарубежная компания в свое время прославилась тем, что изобрела и ввела в практику довольно необычный способ повышения эффективности совещания.
Новизна была в том, что все присутствующие участники на мероприятии... стояли: из помещения для собраний на время совещаний просто-напросто выносили стулья. Причем в процессе обсуждения вопросов повестки приглашенные участники могли свободно передвигаться по практически пустому помещению и самостоятельно выбирать в пространстве место, откуда им было бы удобнее всего выступать и слушать. Во всех остальных моментах это было такое же классическое совещание, которое привычно сопровождается рассылкой приглашений на собрание, информированием участников о теме, времени начала заседания, списке приглашенных лиц и прочая, и прочая. Вполне понятно, почему через некоторое время стандартное совещание в этой компании стало занимать в среднем около пятнадцати минут, а руководители, перенявшие подобную практику, в целом отмечали возросшую активность участников на подобных «стоячих» совещаниях.
Вполне возможно, ваши смелость, креативность и оригинальность, проявленные в подготовке и проведении совещания, сослужат вам хорошую службу и помогут сделать первые шаги на пути создания индивидуального, самодостаточного и эффективного совещания, став ключом к успеху вашего бизнеса.
