О кризисах мы говорим с ужасом. А что, кто-нибудь им рад?
Дело было лет 20 назад. Я стажировался на одном из заводов Volvo. Но не там, где делают знаменитые автомобили. Это был тракторный завод в шведском городе Эскильстуна. Изучал там бесконвейерную поточную сборку. Увиденное меня захватило, и я беспрерывно забрасывал менеджеров и рабочих вопросами. Многие оказывались бессмысленными, однако ответ на один из них неожиданно открыл мне одну из тайн высокого менеджмента.
Как-то за обедом в огромной заводской столовой я спросил двух местных руководителей - спросил совершенно наугад: «А что, если ваши тракторы на рынке не пойдут?» Мой собеседник, уставший от моих постоянных допросов, спокойно ковыряя вилкой в тарелке, ответил: «Если это случится, у нас есть план перевода наших капиталов в норвежскую нефть». Я чуть не поперхнулся - ничего себе маневр. Представляете - для советского человека? Тут одна отрасль, там - другая, здесь своя страна, там - чужая. Но вечером в гостинице, успокоившись и обдумав этот ответ, я увидел его подлинный смысл: они готовы к кризисам.
Вникая дальше в историю подъемов и крушений многих бизнесов, я понял: кризис есть закономерная стадия развития любого из них. Он проявляется в исчерпании определенного бизнес-ресурса. И если у фирмы нет заранее заготовленного иного ресурса, то кризис переходит в критическую стадию. Отсюда следует, что любая организация должна постоянно отвечать себе на вопросы: откуда и почему может появиться кризис; какие инновации нужно готовить для его упреждения или преодоления?
На одном электронном заводе в Москве провожу работу с управленческой командой. Предлагаю назвать причины трудностей на предприятии. Ответы записываю на флип-чарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к участникам командной работы: предположим, не вы авторы этого текста (его создал другой человек), как бы вы могли охарактеризовать его автора судя по тому, что написано? Началось обсуждение: дескать, он компетентный, информированный, заинтересованный, думающий и проч. И только один член команды громко и четко произнес, как припечатал: «Да ведь он все причины своих трудностей видит вовне завода». И в самом деле - там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качеством управления, особенностями персонала, оргструктуры и т. п.
Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной, преуспевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывает о достигнутых вершинах - было интересно. Пробую повернуть его к проблемам - совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: «Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2006 году в Москве процветала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса выявит аспирант?» В ответ - недоумение, почти обида: «Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше». - «И все же давайте представим, какими могут быть эти причины?» Нехотя начинает перечислять: «Леваки придут к власти. Нечестная конкуренция, криминал». - «Но это причины внешние, а внутренние - возможны?» Тут мой собеседник задумывается всерьез и называет одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающие разногласия по стратегии бизнеса между его совладельцами.
Да, когда-то в середине 90-х годов были исследования, которые показывали, что едва ли не 80% крушений российских бизнесов вызывались конфликтами в управленческих командах.
Как же повысить устойчивость предприятий к кризисам? Прежде всего, понять и принять такую истину: жизнь идет по синусоиде - за успехом вероятны падения, и надо уметь снова подняться. Уже признание этой несложной истины повышает стрессоустойчивость менеджмента. Но отсюда следует и другой вывод: надо искать первые признаки приближения кризиса.
Тут я хочу поговорить о слабых сигналах. Это те признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними как с пожаром.
Вы что-нибудь слышали о жестокой программе «Центурион» на Philips в конце 80-х? Она едва-едва успела вытащить знаменитую компанию с того света. И все потому, что слабые сигналы из Тихоокеанского региона, а потом и из Центральной Европы вызывали пренебрежительное отторжение в центральном офисе.
Philips выжил с немалыми жертвами. А не менее известной когда-то Pan American уже не помогло ничто. Я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашингтон на самолете этой компании. В течение почти трех часов откладывали вылет каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до негодования. И когда наконец мы взлетели, мой сосед по салону, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, сказал мне в гневе: «Вы думаете, там, в штаб-квартире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат». Его правота подтвердилась через пару лет. Pan American обанкротилась, а ее преемница Delta так и не вышла из середнячков.
В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату переговоров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной привычке начал рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы. Вошел генеральный со своим заместителем: «Что, интересуетесь нашим пиаром? Ну и как?» Обменялись визитками, расселись, и я ответил: «Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?» - «Проблемы с партнерами? Что вы имеете в виду?» - «Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому редактору». - «Почему вы так решили?» - встревожился мой собеседник. «Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь во фразе "в течение 12 лет" на конце первого слова вместо "е" поставлена "и", да вот еще и еще». Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах сказал: «Вы знаете, еще года четыре назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились требовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри компании, так и во внешних связях». И я задал новый вопрос: «Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?»
Успех - зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое воспринимается как постоянное, ослабляется обратная связь от дальней периферии бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь от своих дилеров и филиалов, но многие ли из них тянут обратную связь дальше - от конечного пользователя?
И еще. Давайте рассматривать любой кризис как шанс. Ведь он не случайно потрясает нас. Значит, были на то предпосылки. Кризис дает возможность многое пересмотреть. Оздоровить свои взгляды, приоритеты, отношения.
Ловите слабые сигналы.
