В ситуации растущего рынка многие компании увеличивали объемы товарного кредитования своих клиентов для стимулирования роста продаж и доли рынка. В итоге такой подход привел ряд организаций к накоплению массы «безнадежных» долгов и ухудшению платежеспособности. Для сокращения размеров просроченной дебиторки в компании необходимо построить системную работу с дебиторской задолженностью, начиная от ее возникновения и до момента списания. В этой статье мы рассмотрим основные этапы такой работы.
Нулевой этап: переговоры о сотрудничестве
Когда начинается работа с дебиторской задолженностью? Конечно же, еще во время переговоров о сотрудничестве или очередной сделке. На этом этапе перед менеджером по продажам стоят две задачи:
- Оценка платежеспособности организации, с которой начинается работа по отсрочке платежа.
- Профилактика возникновения просроченных долгов в ходе самих переговоров. Ведь от того, как менеджер по продажам поставит себя и свою организацию на этом этапе, будет зависеть, как клиент станет расплачиваться за поставки в будущем: будет платить в срок или поставит в конце графика платежей, понимая, что этот человек или организация могут потерпеть.
Рассмотрим оценку платежеспособности клиента. По каким индикаторам можно говорить о долговых проблемах, которые либо существуют, либо в ближайшем будущем могут возникнуть у вашего контрагента.
Иски поставщиков. Информацию об исках других поставщиков к организации по взысканию долгов можно бесплатно получить либо на сайте арбитражного суда региона, где зарегистрирована компания; либо в системе БРАС (Банк решений арбитражных судов) на сайте www.arbitr.ru. Для этого необходимо внести название юридического лица (например, ООО «Лютик») в форму поиска. Там вы увидите, какие иски, определения и решения судов есть в базе данных непосредственно по этой компании. Большое количество дел свидетельствует о высоких рисках сотрудничества с этой организацией, так как обычно поставщики идут в суд лишь в крайнем случае, когда другие методы не позволяют вернуть долг.
Чрезмерная долговая нагрузка является причиной возникновения долговых проблем у многих клиентов. Например, если раньше ритейловые сети гордились показателем выручки с квадратного метра торговой площади, то теперь гордятся отношением долга к EBITDA (прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений). Если при росте рынка нормой считалось значение равное трем, то в условиях экономического спада надежными считаются те организации, у которых показатель равен одному. По ведущим компаниям эту информацию можно найти в периодической прессе и интернете (Таблица 1. Соотношение долга к EBITDA у ведущих продуктовых ритейлеров в конце 2008 года по данным журнала «Секрет фирмы»).
Таблица 1. Соотношение долга к EBITDA у ведущих продуктовых ритейлеров
|
1–3 |
3–4 |
4–8 |
|
Х5 RETAIL GROUP |
ЛЕНТА |
О'КЕЙ |
По небольшим компаниям информацию о чрезмерной долговой нагрузке можно получить через слухи при общении с коллегами по рынку или через сотрудников организации клиента.
Пример из практики. В ходе неформального общения закупщик сообщил менеджеру по продажам о том, что у его организации возникли проблемы с налоговой инспекцией и скорее всего компанию бросят. От отката за досрочный возврат денег по поставке снабженец отказался, но посоветовал как можно скорее обратиться в суд. В результате поставщик взыскал задолженность по решению суда за неделю до того, как счета компании были арестованы, и остальные контрагенты в итоге остались ни с чем.
Срок работы организации. Если организация работает на рынке долго и пережила при этом все кризисы, это говорит о ее надежности (в сравнении с вновь созданной компанией). Информацию о дате регистрации можно получить в следующих базах данных: www.scrin.ru, www.nalog.ru, www.egrul24.ru, www.valaam-info.ru, www.integrum.ru
Наличие собственности. Если у компании на балансе есть собственность, то в случае судебного решения будет на что обратить взыскание (правда, если она не будет выведена к этому моменту из компании).
Пример из практики. Когда менеджеры по продажам компании-поставщика дизельного топлива и бензина вели переговоры с колхозами, они спрашивали о наличии имущества у хозяйства. А также уточняли информацию о степени готовности руководства внести его в качестве залога за поставленное с отсрочкой горючее. Если они получали отрицательный ответ, то топливо без денег в это хозяйство не поставляли.
Ситуация, когда покупателем является торговый дом, у которого нет имущества на балансе, в итоге может привести к невозможности взыскания.
Пример из практики. Торговый дом «Триал», который осуществлял закупки для сети «Банана-мама», был брошен после того, как у материнской компании «Эльдорадо» возникли проблемы с налоговой. Ведь на оплату недоимки по налогам пошли деньги поставщиков. В связи с отсутствием имущества у торгового дома многие поставщики так и не вернули свои деньги за поставленную продукцию.
Постоянство работы директора. Этот показатель говорит о стабильности управленческой команды. Информацию о частоте смены руководства можно получить из выписки из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ).
Отзывы других поставщиков. Информацию о других поставщиках можно получить на сайте компании.
Наличие структур, вмешивающихся в деятельность компании. Обычно этот момент актуален при сотрудничестве с холдинговыми структурами. Если организация-клиент лишь закупает, а решение о финансировании принимается в управляющей компании холдинга, то вам будет очень сложно добраться до лица, ответственного за принятие решения об оплате. А переговоры с исполнителями, как показывает практика, ни к чему обычно не приводят.
Первый этап: отгрузка и приближение срока оплаты
На этом этапе собственно дебиторская задолженность появляется как таковая, ведь происходит отгрузка товара и наступает срок оплаты. Какие задачи на этом этапе стоят перед сотрудниками отделов продаж, чтобы дебиторская задолженность не стала просроченной?
Проверка качества поставки. Если деньги от клиента после поставки продукции не поступают, в ряде случаев прходится сталкиваться с ссылками на пересортицу или плохое качество продукции. При этом должник связывает оплату с решением этих вопросов: когда допоставите товар, тогда и оплачу. Если же менеджер уточняет удовлетворенность поставкой после того, как товар клиентом получен, то это позволяет избежать подобных отговорок со стороны должника.
Проверка получения клиентом документов по сделке - это ответы на следующие вопросы: получил ли их клиент, правильно ли они оформлены, стоят ли там надлежащие подписи тех людей, у которых есть доверенности. Нужно это для того, чтобы не возникла ситуация, когда сотрудник организации-клиента принял товар, а потом при попытке взыскания вдруг выяснилось, что он не имел права это делать, так как не было доверенности.
Пример из практики. Дистрибьюторская компания, занимающаяся кондитерской продукцией, страдала от задержек с оплатами. Для того чтобы кто-то контролировал расчеты с контрагентами, они наняли финансового контроллера, который должен был следить за оплатами и стимулировать как клиентов, так и торговых представителей закрывать долги. У клиентов, которые работали по безналичному расчету, краткосрочную просроченную дебиторку (она обычно закрывается в течение недели с момента неоплаты) удалось сократить на 40%. Это было сделано за счет того, что финансовый контроллер за 2-3 дня до оплаты звонил клиенту и уточнял ситуацию о наличии накладной, счета-фактуры, счета. Это позволяло избегать ситуаций, когда клиент затягивал оплату, ссылаясь на отсутствие документов по поставке.
Уточнение о внесении суммы поставки в график платежей также направлено на профилактику краткосрочной просроченной дебиторской задолженности.
Напоминание о платеже позволяет избежать просрочки у так называемых забывчивых клиентов, которые регулярно теряют документы и не помнят об оплате.
Второй этап: платеж не поступил
И вот он, день Х, когда должны поступить деньги от клиента. Платеж не поступает. На этом этапе перед менеджером по продажам стоят две задачи:
- Уточнение ситуации по платежу.
- Получение обязательства по срокам оплаты (гарантийного письма).
При этом клиенту обычно звонят для уточнения ситуации по платежу: «Что-то не видим от вас денег, хотим уточнить, ушел платеж или нет?». Если оплата совершена, просится копия платежного поручения. Если нет, уточняются сроки платежа (желательно в форме гарантийного письма от клиента, где они будут зафиксированы). Гарантийное письмо должно быть не общим, а с упоминанием соответствующих документов, подтверждающих отгрузку товара. Иногда возникает ситуация, когда должник отказывается дать гарантийное письмо по причине отсутствия времени и желания на его подготовку. В этом случае ему можно направить шаблон гарантийного письма, в которое уже вписано название его организации, номера и даты документов, а также срок оплаты, чтобы клиенту было достаточно просто поставить свою печать и подпись.
Пример из практики. В одной компании-поставщике грузовой техники дейст-вуют более жестко и вообще не просят у клиентов гарантийные письма. Ведь цель - получить не бумажку с обещаниями, а деньги. Должнику сразу направляют претензию. И когда клиент начинает возмущаться («Вы что сдурели? Только 2 дня прошло, а вы сразу с судебной претензией!»), менеджер по продажам ему говорит: «Иван Иванович, Вы знаете, что время сейчас не простое, с меня начальство требует. У нас такие правила. Вы же не собираетесь нас кидать? Вот и мы не собираемся судиться. Это так, для порядка».
Что дает такой подход? Возможность быстрого перехода к взысканию задолженности через суд с тех должников, у которых возникли финансовые проблемы.
Поговорим о дальнейшем подходе к взысканию долгаю. Есть две оси. Первая ось - ориентация на сохранение отношений с клиентом, то есть когда мы понимаем, что наша задача - продолжать сотрудничество и зарабатывать деньги. Вторая - ориентация на возврат денег. Чем дольше тянется ситуация с долгом, тем больше мы ориентируемся на возврат денег. Тут мы уже понимаем, что черт с ним, с клиентом, главное деньги вернуть. И будет он работать или нет - не важно. Теперь мы будем работать с этой компанией только по предоплате. И больше никак.
Исходя из этого подхода, непосредст-венно сами переговоры и требования к должнику, а также последующие шаги становятся жестче.
Третий этап: длительная задержка платежа
На этом этапе перед менеджером по продажам стоят следующие задачи:
- Ужесточение требований к должнику по возврату задолженности.
- Получение подтверждения задолженности от должника (в виде акта сверки).
- Переговоры о реструктуризации задолженности (формирование графика платежей).
С учетом того, что в нынешнее время часть организаций попала в непростое финансовое положение не из-за умысла, а из-за объективных факторов, то здесь, возможно, стоит обсудить с должником вариант реструктуризации задолженности и сформировать график платежей.
Пример из практики. Одной региональной компании, занимающей лидерские позиции на местном рынке, задолжал небольшой цех по производству бутербродов. Отгрузки были прекращены. Но торговому представителю не удалось нудьбой и хождениями вернуть долг в размере 5-7 тысяч рублей. Понятно, что судиться из-за таких денег компания не хотела. Ведь это не десятки или сотни тысяч рублей. Но цех продолжал работать и закупал ту же продукцию на оптовой базе без отсрочки и по более высокой цене, чем у этой компании. Торговый представитель пришел и предложил следующую схему: цех оплачивает продукцию наличными по факту поставки и еще частично погашает ту сумму, которая зависла. В результате такой реструктуризации удалось восстановить работу с клиентом и товарооборот по нему, а также погасить казавшийся безнадежным долг.
Получить информацию о методах ведения переговоров на этом этапе можно на сайте по управлению дебиторской задолженностью www.updz.ru.
Четвертый этап: deadline или отказ клиента платить
На этом этапе перед менеджером по продажам стоят две задачи:
- Ультимативное требование вернуть долг.
- Переход к другим методам взыскания.
Deadline, или последний срок, когда должнику предлагают по-хорошему вернуть деньги. В некоторых компаниях это четкий срок по регламенту (например, задолженность 60 и более дней), когда документы передаются в юридический отдел и начинается взыскание долга через суд. Сюда также можно отнести ситуацию, когда клиент отказался платить, а менеджер по продажам и его руководитель уже исчерпали все возможные методы воздействия на должника: ведение переговоров, прекращение отгрузок и отправка претензий. Максимум, что они могут сделать - это предъявить ультиматум: если деньги не будут оплачены, придется перейти к другим методам взыскания. Если это не возымеет особого действия, тогда передать должника юристам. Следует учитывать, что некоторые должники тянут с оплатой до последнего и рассчитываются только тогда, когда запахнет жареным и кредитор обратится в суд. В этом случае иногда лишь предъявление дебитору копии искового заявления может способ-ствовать приходу денег.
Пример из практики. В телекоммуникационной компании должник по регламенту «передавался» специалистом по работе с дебиторами в юридический отдел только после просрочки более 60 дней. Юристы готовили пакет документов (первичные документы, подтверждающие оказание услуг связи) для обращения в суд. Но после того как дебиторы получали копии искового заявления, треть из них сразу оплачивала просроченный долг. Для того чтобы оптимизировать работу юристов, должникам стали высылать сначала только копию искового заявления. Если деньги в течение недели не поступали, тогда уже формировался пакет документов для обращения в суд.
Мы рассмотрели методы, доступные сотрудникам коммерческих служб и подразделениям по работе с дебиторами. Методы взыскания долгов, используемые после четвертого этапа - обращение в суд, инициация банкротства должника, продажа долга, информационно-репутационное воздействие на должника - зачастую находятся вне их должностных полномочий и вне рамок этой статьи. Получить информацию об этих методах можно на сайте по управлению дебиторской задолженностью www.updz.ru.
