Два рыночных десятилетия в управленческой жизни предприятий, работающих на российском рынке, ознаменовались большим количеством различных событий, среди которых особое место занимает работа экспатов в их организационно-управленческих структурах. Как известно, практику приглашения иностранцев на работу в Россию заложил еще Петр I. А возобновилась она в отечественных компаниях в середине 90-х годов прошлого века. В то время приглашение иностранцев определялось несколькими факторами.
Во-первых, с переходом России на рыночные рельсы на ее просторы стройными рядами двинулись зарубежные предприятия, прагматично усмотревшие на бескрайнем отечественном рынке поистине неограниченные бизнес-возможности. Открывающиеся представительства иностранных компаний возглавляли исключительно свои, они же занимали в них ключевые позиции. На рядовые должности принимались аборигены, прошедшие сито жесткого отбора. Такая позиция была вполне оправдана: соблюдался унифицированный подход к организации и ведению бизнесу, корпоративной культуре и другим важным организационно-управленческим составляющим.
Во-вторых, привлечение профессионалов (как правило, управленцев) из-за рубежа диктовалось сугубо прагматичными соображениями новоиспеченных отечественных собственников бизнес-активов. Новые средовые реалии, в которых приходилось работать российским предприятиям, требовали качественных изменений, прежде всего, в управленческом пласте организации. Появилась не просто новая рыночная терминология (HR-менеджмент, логистика, дилер, аутсорсинг и т.п.) - качественно и стремительно менялась деловая среда, что требовало новых подходов к организации бизнеса и управлению им. У отечественных руководителей, выросших из советской плановой экономики, такого опыта не было. Поэтому приглашение иностранцев - не просто носителей необходимого знания, но и богатых управленческих и деловых традиций в рыночных условиях - было обоснованным и логичным шагом.
Новые собственники предприятий, понимавшие важность качественного менеджмента, стали активно выписывать управленцев и специалистов в узких областях бизнес-практики из-за рубежа, предлагая им конкурентные гонорары и условия, от которых сложно было отказаться. Первая волна экспатов принесла первые успехи и первые разочарования.
Отечественные заказчики осознали для себя простую истину: зарубежный специалист, независимо от его должностной позиции и области профессиональной деятельности, - это прежде всего технолог, действующий по принципу: ничего личного - только бизнес, не понимающий и не принимающий веками складывавшуюся в отечественных условиях отношенческую традицию «а поговорить?». Будучи жесткими прагматиками, не учитывающими человеческий фактор, экспаты не отличались поведенческой гибкостью. Среди них, как правило, не встречались действительно талантливые управленцы, что всегда высоко ценилось в отечественной организационно-управленческой культуре. Поэтому они представляли интерес на начальном этапе работы постановки и отладки бизнес-процессов.
Более того, многие российские работодатели включали в контракт условие, по которому экспат к окончанию срока пребывания на должности обязан был подготовить себе приемника из числа российских специалистов. На выполнение этого пункта завязывались его немалые бонусы. Таким образом, заказчик убивал двух зайцев - осуществлял в организации постановку и отладку бизнес-процессов и готовил кадровый резерв, обучение которого происходило непосредственно на рабочем месте -
без ненужных инвестиций в программы МВА и длительного отрыва сотрудников от работы. В качестве примера можно привести компанию Oriflame, которая в момент выхода на российский рынок значимые управленческие и линейные позиции отдала «своим», то есть иностранцам. За несколько лет работы экспаты подготовили себе замену из местных, и компания оставила иностранцев только на топовых должностях.
Приглашение зарубежных управленцев диктовалось еще двумя немаловажными моментами. Инвесторы, заинтересованные в успешной продаже своих бизнес-активов либо в преддверии IPO, делали красивую картинку. Экспат на управленческой позиции призван был демонстрировать продвинутый менеджмент, что повышало стоимость продаваемого либо выводимого на IPO предприятия.
Также экспат был интересен как человек, который способен провести на отечественных предприятиях жесткие, непопулярные меры, связанные, например, с антикризисным менеджментом, сокращением персонала, реализацией различных реорганизационных мероприятий. Иностранцу, имеющему такой опыт, это было сделать гораздо проще технологически и намного легче психологически.
Управляющий директор «БАТ Россия» Кингзли Уитон в одном из интервью говорил о своих попытках бороться с бюрократией, из-за которой раздувается штат специалистов. Он привел пример, что в отделе бренд-маркетинга в «БАТ-Россия» трудятся более 50 человек. Тогда как во время его работы на Ближнем Востоке, у него аналогичных специалистов было двое, которые отвечали за девять рынков.
Прагматичный подход в приглашении экспата в российские компании как правило приводит к нужному для собственника результату: заказчик и исполнитель четко понимают, чего они ожидают друг от друга. Если же он выступает в роли «свадебного генерала» («У всех есть экспат, пусть и у меня будет. Пара-тройка иностранцев в компании - это модно и оригинально!»), страдают все: предприятие, сотрудники, экспаты, сам заказчик. Нечеткость в определении целей приводит к организационному сумбуру и реализуется по известному принципу: хотели как лучше, а получилось как всегда.
Помимо обозначенных двух категорий выделяется еще одна группа иностранцев, приехавших на работу в Россию. Ее условно можно назвать «на заработки». Это специалисты в узких областях: финансовые аналитики, различного рода консультанты и т.п. Гонорары, получаемые в России, во многом определили их решение о смене места работы.
Адаптация на русской почве
Кризисные явления внесли коррективы в мотивы как принимающей, так и приезжающей сторон. По экспертным оценкам, в настоящее время экспаты на российском кадровом рынке заняты в основном в администрировании (22%), в маркетинге (19%), в продажах (19%), в консалтинге (13%). И хотя сегодня трудно найти крупную отечественную компанию, в которой не работали бы иностранцы, отношения во многом стали иными.
Наметился четкий тренд в выравнивании гонораров иностранных и отечественных менеджеров: российские управленцы и специалисты в настоящее время по уровню профессионализма не уступают своим зарубежным коллегам. При этом аппетиты некоторых из них заставляют работодателей делать выбор в пользу экспата: российские топ-менеджеры стремятся завышать собственную цену, порой существенно и не всегда обоснованно.
В настоящее время востребованными являются специалисты, имеющие опыт работы на насыщенном рынке в условиях жесткой конкуренции. Экспаты, умеющие работать в такой среде, пользуются большим спросом.
Предпосылки успешной работы экспата в российских компаниях очевидны. Это прежде всего высокая работоспособность. При этом они, как правило, не перерабатывают, потрясающим образом успевая делать работу в отведенное для этого время.
Также работодатели отмечают у экспатов большой набор масок, достаточно искусно ими используемых в различных ситуациях; сильную энергетику; прекрасную, часто феноменальную память; мгновенную реакцию; здоровый образ жизни; внутреннюю дисциплину; высокую самоорганизацию.
Экспаты дрожат за каждую свою копейку, порой в прямом смысле этого выражения. Они проявляют рачительность во всем, что касается личных финансов. Я был свидетелем того, как зарубежный консультант скрупулезно собирал и подшивал чеки и талончики на проезд в маршрутном такси для финансового отчета по командировке в российский регион.
Если к этому прибавить сильные защитные механизмы и завышенные требования к окружающим, становится понятной определенная нелюбовь (мягко сказано) к ним со стороны российских коллег. И это может быть одним из факторов, снижающих эффективность деятельности экспатов в российской компании. Известны случаи игнорирования, создания информационного вакуума и вытеснения чужака сплотившимися против него российскими коллегами.
Каковы же другие факторы, негативно влияющие на успешность работы экспата в России? Прежде всего, это недостаточное знание специфики российского рынка и неспособность адаптироваться к его условиям. И речь здесь идет не только о таких экзотических для иностранца вещах, как откатинг. Далеко не все бизнес-процессы и методы, успешно применяемые в иностранных компаниях, можно слепо перенести на российскую почву. Именно в способности иностранного менеджера адаптировать обкатанные западные шаблоны к местным реалиям во многом проявляется его профессионализм.
В крупную российскую компанию на должность руководителя направления продаж была назначена Миранда, имеющая богатый опыт успешной работы на аналогичных должностях за рубежом. Неплохое знание русского языка позволило ей сравнительно быстро понять ситуацию, сложившуюся на предприятии в продажах. Оценив ее как неудовлетворительную, она устроила продажникам разнос на очередном собрании, пообещав показать, как надо «правильно продавать». На следующий день она запаслась умной презентацией на ноутбуке и поехала на встречу к одному из давних клиентов компании. По словам находившихся в офисе менеджеров, вернулась она «очень сильно удивленная, потрясенная, разочарованная и прибитая». Оказалось, что наши российские тетки ее не поняли и «поставили на место».
Также непонятной областью для экспата является специфика российской коммуникации вообще и деловой в частности. Мой знакомый бельгиец, длительное время работающий финансовым директором в российской компании, обратил внимание на особенности обратной связи, точнее отсутствие таковой: даже если подчиненный и выполнил поставленную задачу в срок, он почему-то не спешил проинформировать об этом своего руководителя.
Границы в деловом взаимодействии - очередная проблемная для экспата область при работе в российских компаниях. Наша отношенческая среда создает для сотрудников широкое поле для маневра, ухода от ответственности, попытки списать отсутствие результата на объективные факторы. Жесткие требования иностранного руководителя, его попытка развернуть сотрудника в сторону интернальности («все зависит только от тебя!») наталкиваются на непонимание и обиду.
При этом самим экспатам ничто человеческое не чуждо. Они при необходимости также склонны интриговать. Но эти интриги носят более технологический характер: игры, в которые они играют в офисе, не столь психологизированные, как у их местных коллег. Если того требует ситуация, они могут объединяться в поисках виноватого, козла отпущения. Как правило, в таких случаях крайним оказывается кто-то из местных.
Длительное пребывание иностранца в российской компании оказывает влияние на обе стороны. При четкой организации взаимодействия с иностранным специалистом предприятие получает содержательную бизнес-прибавку, а экспат уезжает на родину с новым ценным опытом работы в отношенческой корпоративной среде и неразгаданной загадкой русской души.
Статья опубликована при поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям
