Начинающие руководители сталкиваются с одним и тем же набором заблуждений, ошибок и проблем. В статье мы попытаемся описать эти проблемы и предупредить руководителей о возможности их возникновения. Причем предупредить не только начинающих руководителей, но и руководителей всех уровней. Ведь именно в интересах вышестоящих руководителей работают вновь назначенные линейные начальники, и именно вышестоящие руководители должны быть заинтересованы в том, чтобы помочь начинающим освоиться с новой для них ролью.
Разделение на заблуждения, проблемы и ошибки достаточно условно и введено для лучшего понимания. Но поскольку мы представляем некую систему мышления начинающего руководителя, можно сказать, что между описанными ниже элементами существуют серьезные связи, которые приводят к взаимному влиянию, часто усиливая друг друга.
Какие же наиболее часто встречающиеся ошибки, заблуждения и проблемы мы наблюдаем?
Заблуждения
Надо сохранить прежние отношения с бывшими коллегами, а теперь подчиненными.
Подобное заблуждение встречается очень часто. Можно предположить, что оно происходит из коллективистской культуры Советского Союза, одним из девизов которой был лозунг: человек человеку друг, товарищ и брат. Именно дружба в отсутствии конкуренции и при тотальном дефиците обеспечивала личное благосостояние. Это сочеталось с высоким уровнем коллективизма и социальной зависимости от мнений других людей, которые поддерживались государством.
Начинающие руководители опасаются разрушить сложившиеся социальные связи, опасаются остракизма. Идеи типа человек проверяется властью очень популярны в нашей культуре. И человек, который раньше был равным, а сейчас повел себя как руководитель, часто осуждается бывшими коллегами. А жить в состоянии, когда тебя начинают отвергать бывшие друзья, многим не хочется.
Иногда такое состояние начинающих руководителей доходит до ощущения чувства вины перед подчиненными. Ведь его продвинули, а подчиненных нет, а они так дружат. Раз так получилось, теперь просто необходимо облегчать жизнь своим подчиненным за счет собственных усилий и возможностей. Теперь придется работать больше. И подчиненные с удовольствием поддержат этот комплекс вины.
Принимая во внимание то, что наши люди плохо различают служебные и личные отношения, у начинающего руководителя, который стал вести себя как начальник, начинают рассыпаться и внеслужебные отношения с бывшими друзьями-коллегами. Учитывая высокую социальную зависимость в нашей культуре, начинающий руководитель пытается реанимировать отношения и на служебном, и на внеслужебном уровнях. Но от таких действий чаще всего снижается производительность подчиненных.
Начинающим руководителям стоит осознать, что в той культуре, в которой мы живем, очень велика психологическая дистанция между начальником и подчиненным. Если сохранять прежнюю короткую дружескую дистанцию, то подчиненные чаще всего перестают воспринимать начальника как начальника и садятся ему на шею. А если начинающий руководитель начинает вести себя как руководитель, то за спиной начинают говорить, что он был нормальным человеком, да власть испортила.
Очевидно, что это внутренний межролевой конфликт начинающего руководителя. Роль изменилась от коллеги к начальнику. Теперь необходимо изменить служебное поведение. Иначе придется возвращаться к роли коллеги в отношении подчиненных. А возможное осуждение от теперь уже подчиненных надо принять как неизбежное. Роль руководителя предполагает постановку целей, организацию планирования, обеспечение условий работы для подчиненных, их стимулирование, мониторинг и контроль, коррекцию поведения подчиненных и многое другое. Вот это и стоит начинать делать.
Руководитель - это своего рода социальный изгой. Его уже изгнали с нижнего уровня иерархии и не примут в верхний, пока он не дорастет до него. Нужно искать новый круг общения среди равных, что, впрочем, не исключает корректного отношения к подчиненным.
Подчиненным надо помогать. Они не справятся сами без меня.
Работа начинающего руководителя состоит, как правило, из двух частей. Первая часть - это управление подчиненными. Вторая часть - это личное выполнение некоторых профессиональных функций. Когда руководитель вырастет, он уже не будет лично выполнять профессиональную работу, это будут делать подчиненные, он же будет только руководить.
Но вновь назначенный линейный руководитель часто считает себя самым опытным в исполнении профессиональных задач среди коллег. И часто это правда. В этом случае руководитель считает необходимым помогать своим подчиненным в отдельных случаях и совершает ошибку. Выглядит это так. Или подчиненный обращается за помощью, или руководитель видит, что подчиненный не справляется. И вот руководитель начинает этому подчиненному помогать, назначая себя на роль помощника. Но в этом случае кто главнее, сотрудник или его помощник? Сотрудники с удовольствием пользуются помощью начальника. Мало того, у них появляется повод и возможность поощрить своего руководителя хорошим к нему отношением и похвалой. И вот сотрудник уже говорит своему руководителю, какой тот отличный специалист и как он важен для подразделения. Обращаю внимание, что эти слова должен говорить начальник подчиненному, а не наоборот. Но польщенный и гордый своей незаменимостью руководитель возвращается на свое рабочее место на глазах восхищенной публики и начинает ждать, когда опять понадобится его помощь, чтобы получить следующую порцию восхищения.
Вывод из этого простой. Подчиненным помогать нельзя. Каждый должен профессионально исполнять свои обязанности. А если подчиненный не справляется со своей работой, то начальник обязан научить его справляться, а не помогать. Правда, процесс обучения гораздо длиннее процесса одноразовой помощи. И проще помочь, чем научить. Но тогда начальник становится вечным помощником своих сотрудников, часто переставая из-за этого выполнять свои управленческие функции. И получает в итоге серьезный расход личного времени вместо его экономии. Кроме того, руководитель начинает верить, что без него подчиненные не справятся со своими профессиональными обязанностями, и стягивает сложные задачи на себя вместо того, чтобы делегировать полномочия. Подразделение становится брошенным на самотек в части управления.
Процесс помощи бесконечен, процесс обучения конечен. И обучить стоит так, чтобы больше не надо было помогать никогда. Для того чтобы помочь начинающим руководителям справиться с этой сложностью, предлагаем формулу, которая часто применяется в армии для обучения специалистов: рассказ - показ - совместное исполнение - удаленное управление. Видимо, так надо поступать и с подчиненными, которым нужна помощь.
Научатся сами.
У многих руководителей существует иллюзия, что подчиненные сами научатся тому, что они обязаны исполнять в процессе работы. Или бытует мнение, что подчиненных должна обучать кадровая служба. Эту иллюзию изо всех сил поддерживают сами подчиненные, которые заявляют о своей готовности учиться. Только им не хватает времени, денег, тренингов, которые для них должны проводить. Все это чаще всего не так! Действительно хотят учиться те, кто учатся, кто готов платить за это свои соб-ственные деньги. Остальные хотят хотеть.
На семинарах и тренингах мы постоянно задаем вопрос о том, кто обучается самостоятельно. По нашим оценкам, не более 5% сотрудников самостоятельно прочитывают 500 и более страниц учебного текста по специальности в год.
Надо добавить, что взрослого человека невозможно научить, он может научиться сам, если захочет. И поэтому задача научить не является задачей кадровой службы. Она может только обеспечить условия для обучения, как и руководитель, который стимулирует подчиненных к этому и обучает сам там, где может. Функция стимулирования к обучению - одна из основных у руководителя. А учиться сотрудники должны сами. И стимулы, которые применяет руководитель для мотивирования к обучению, не всегда позитивные. Слова Суворова: «тяжело в учении, легко в бою» мы знаем с детства.
Я не руковожу людьми, я руковожу бизнес-процессами. Персоналом руководит соответствующая служба.
Это заблуждение встречается не только у начинающих руководителей, но и у руководителей самых высоких уровней. Но для начинающего руководителя оно наиболее характерно. Определяется это несколькими факторами. Первое: начинающий руководитель сам только вышел из специалистов и до этого действительно занимался управлением бизнес-процессами. Второе: кадровая служба организаций часто стягивает или хочет стянуть на себя несвойственные ей функции по управлению персоналом. Получиться это не может, персоналом все равно управляют руководители. Но вот переложить ответственность за персонал на эту службу руководители готовы, как и готовы принимать ее сотрудники кадровых служб.
Руководитель управляет бизнес-процессами через персонал, а не лично. И поэтому руководитель ответственен за все, что делает сотрудник и что с ним происходит. А именно за то:
- кто будет нанят на вакансии в его подразделении;
- как будет проходить адаптация новичков и их первичное обучение;
- какие цели будут поставлены перед сотрудником;
- как сотрудника обучат в соответствии с этими целями;
- как будет оценена его работа в соответ-ствии с целями и производительностью;
- как будет стимулирован сотрудник к достижению целей и производительности;
- и т.д.
Однако начинающие руководители часто не осознают это. Причина, вероятнее всего, в том, что их никто никогда не учил управлению.
Ошибки
Я стал начальником, есть риск потерять специальность, профессионализм. Надо обязательно оставить за собой выполнение профессиональных обязанностей.
Начинающих руководителей можно понять. Риск не справиться с новыми для них управленческими функциями дейст-вительно велик. Но попытка оставить за собой большой объем профессиональных задач приводит к тому, что начинающий руководитель пытается играть две роли одновременно. Исполнение двух ролей может привести к тому, что такой руководитель не станет специалистом ни в профессиональной области, ни в управлении. Он просто перегрузит себя. То есть попытка играть две роли не снижает личные риски, а увеличивает их. И проблема лежит в поле личной идентичности - специалист я или руководитель? Решать эту проблему стоит до принятия должности начальника. А если принял, то идти в одном направлении.
Я теперь буду выполнять только ту профессиональную работу, которая мне интересна.
Эта ошибка очень близка к предыдущей, хотя различия и есть. Действительно, линейный руководитель еще исполняет часть профессиональных функций, и как руководитель он может выбрать то, что ему наиболее интересно. Но его назначали для того, чтобы все задачи, которые поручены подразделению, выполнялись хорошо. И если есть сотрудник, который может сделать какую-то работу лучше или быстрее, то такая работа должна быть передана ему. Это вопрос делегирования, то есть того, чем обязан заниматься руководитель. Личный интерес и личное любопытство не имеют прямого отношения к исполнению задач. Однако мы иногда слышим от начинающих руководителей нечто типа: «Эту работу я ему не отдам, сам долго к ней шел. Она интересная. Вот он поработает пару лет, потом получит эту работу». Вот такая дедовщина, которая не имеет отношения к эффективности.
Я должен быть компетентнее своих подчиненных во всем.
Опять же, такая ошибка встречается не только у начинающих руководителей, но и у руководителей очень высоких уровней. Но если высшие руководители признают, что освоить как профессионал все подчиненные им функции они не в состоянии, некоторые начинающие руководители для повышения личной самооценки и уважения у подчиненных начинают глубоко изучать все функции. Чаще всего это невозможно хотя бы вследствие дефицита времени. И тогда руководители начинают лезть в дела подчиненных специалистов. Ничего хорошего это не приносит. Есть и другой вариант, когда руководители, осознавая свою низкую компетенцию по сравнению с подчиненными, получают комплекс неполноценности и для решения этой своей психологической проблемы начинают выживать специалистов с работы, нанимать менее квалифицированных. После этого цель стать компетентнее своих подчиненных достигнута.
Истинный руководитель поступает иначе. Он осознает, что его функция - управлять людьми умнее и опытнее себя в части исполнения специализированных служебных задач. А руководитель должен быть умнее подчиненных в менеджменте. И тогда все становится на свои места. Быть талантливым специалистом и управленцем одновременно удается очень немногим, если действительно удается.
Проблемы
Как управлять людьми старше меня?
Эта проблема осознанная. Мы часто слышим от начинающих руководителей вопрос, что же делать в этом случае. Это особенно характерно для нашей культуры, в которой социальный статус определяется не только знанием и опытом, но еще и возрастом. Честно признаться, мы не можем дать рекомендации, что с этим делать. Наверное, стоит просто принять, что если назначен руководителем, то важнее не возраст, а способность управлять. Если старший по возрасту человек не назначен руководителем, значит, он или не хочет таковым быть, или расценивается вышестоящими начальниками как обладающий более низким управленческим потенциалом.
То есть надо принять то, что возраст не есть квалификационная характеристика ни для руководителя, ни для специалиста. И, приняв это, просто начать управлять, иногда преодолевая серьезное сопротивление от более заслуженных товарищей.
Руководители, которые не справились с описанной проблемой, часто начинают впоследствии нанимать людей моложе себя. Нам кажется, что высока вероятность того, что руководители, которые публикуют объявления о вакансиях с указанием возраста кандидатов (что противоречит трудовому законодательству), так и не переросли эту проблему. Но они сами и организация, в которой они работают, могут от этого проигрывать.
Продолжение исполнения прежних служебных обязанностей по инерции.
Чаще всего начинающие руководители не осознают эту проблему или осознают значительно позднее, чем стоило бы, - тогда, когда начинают понимать, что на новую для них управленческую функцию почему-то не хватает времени. С точки зрения психологии, такая ситуация может означать, что начинающий руководитель неосознанно избегает новых для него управленческих проблем. Он возвращается в привычную для себя безопасную область, нагружает себя в ней. А работы всегда хватает, всю не переделаешь, и есть оправдание, почему нет времени на управление. Единственный на наш взгляд выход в этой ситуации - осознать и принять новую роль и начать делегировать любимую работу подчиненным.
Конечно, приведены не все сложности, с которыми сталкивается начинающий руководитель. Но эти представляются наиболее часто встречающимися. И очевидно, что если такие сложности не разрешать, то наносится ущерб предприятию.
Что же делать?
Начинающим руководителям стоит учиться менеджменту. Многие ВУЗы, выпускающие специалистов, менеджменту не обучают или обучают слабо. Поэтому стоит искать семинары и тренинги, которые помогут в решении управленческих задач. Есть программы Магистр делового администрирования, которые как раз и предназначены для помощи в переходе от роли специалиста к роли руководителя. Полезно найти себе наставника, который бы мог дать квалифицированный совет из собственного опыта. Помогают систематические наблюдения за работой других руководителей и моделирование их поведения.
Руководителям предприятий и организаций стоит вспомнить свои сложности на начальном этапе руководства и помочь своим начинающим. Это можно сделать через школы, через назначение наставников. Крупные предприятия это делают. Но далеко не все.
Так что возможности справиться с описанными выше проблемами существуют. Стоит начать.
